Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Эффективность методов оценки кандидатов




Методы оценки кандидатов Оценка эффективности, %
Центр оценки 70-80
Тесты на профпригодность
Общие тесты способностей 50-60
Биографические тесты
Личностные тесты
Интервью
Рекомендации
Астрология, графология

 

 

Процесс отбора претерпел серьёзные изменения за последние годы и приобрёл стандартный характер. Любое обращение кандидата в организацию (даже через посредников в виде кадровых агентств) начинается со схематичного описания кандидата с помощью резюме (примерная форма резюме приведена в приложении). Сведения, изложенные в резюме, позволяют специалисту по отбору принять первичное решение о дальнейшем исследовании данной кандидатуры или отказе ему в вакансии уже на этом этапе. Такую работу, как правило, проводят ассистенты менеджеров по персоналу или ассистенты консультантов (рекрутеров). Это - малозатратный вид работы.

Следующим шагом в исследовании кандидата являются разнообразные анкеты, которые могут быть, как высланы кандидату по почте, так и предложены к заполнению менеджером по персоналу или рекрутером на месте. С помощью анкет специалисты по отбору могут значительно сократить время на собеседование, т.к. могут применяться такого рода анкеты, которые позволяют получить о кандидате максимум информации заочно и тщательно подготовиться к интервью.

Количество разделов и качественная направленность в различных анкетах неодинаковы и определяются требованиями конкретного предприятия. Специалисты советуют структуру персональной анкеты строить адекватной структуре карточки в персональной картотеке для облегчения последующего перенесения в нее информации о принятом на работу сотруднике.

В качестве основы для разработки персональной анкеты на предприятии может быть взят классический её вариант, группирующий вопросы в десять основных разделов:

1. Автобиографические данные.

2. Жильё.

3. Профессиональное образование.

4. Супруг (а), дети, родители.

5. Ограничения трудоспособности.

6. Военная служба.

7. Прошлая практическая деятельность.

8. Другие интересы и способности.

9. Разное.

10. Будущая занятость.

Результатом исследования кандидата с помощью анкет будет подготовка только уточняющих вопросов или выявление поведенческих моделей кандидата.

За анкетами следуют различные виды собеседования.

Суть собеседования (интервью) – активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель интервью – оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:



· профессиональные знания и опыт работы;

· степень заинтересованности в данной работе;

· активность (или пассивность) жизненной позиции;

· целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;

· степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;

· стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;

· уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;

· готовность рисковать или излишняя осторожность;

· степень самокритичности и объективности оценок;

· честность и порядочность;

· умение хорошо говорить и слушать;

· внешность и манера поведения.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи:

1) собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;

2) дать кандидату всю открытую информацию о работе;

3) решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

4) в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

 

Собеседование может принимать различную форму:

1. Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором ответов, где кандидат должен сделать свой выбор. Беседа носит несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.

2. Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.

3. Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которых необходимо коснуться в ходе беседы, а иногда и это не делается. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия исчезнет, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали.



Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать и прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Новые методы найма персонала, как уже было сказано, находят все большее распространение в деятельности служб персонала предприятий гражданской авиации. Заслуживает внимания в этом плане технология отбора авиационного персонала, используемая сотрудниками ранее упомянутого нами отдела развития службы персонала аэропорта «Кольцово». Процесс отбора персонала состоит здесь из шести стадий.

На первой стадии проводится первичный отбор кандидатов на вакантные места, который включает сбор резюме, получаемый по факсу, E-mail, почте, или непосредственно от претендента на вакантное место, анализ сотрудниками его формы и содержания. При этом изучается послужной список претендента, обращается внимание на полноту представленной кандидатами информации, особенность ее оформления, стилистику и ясность изложения. Сотрудники отдела особое внимание обращают на то, как часто менял он места работы, имеет ли опыт руководящей работы (и какого уровня), как протекала деловая карьера (скорость продвижения, понижение в должности), какими обладает он дополнительными знаниями и навыками, значимыми для выполнения должностных обязанностей.
Вторая стадия включает телефонное интервью сотрудника службы персонала с кандидатом. При этом в отделе развития предварительно разрабатывается план телефонной беседы, содержащий вопросы, направленные на определение профессиональной компетентности (80% от общего количества) и выявление структуры личности кандидата (культура речи, направленность личности, степень заинтересованности в получении работы и т.д.). Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70–80% заданных вопросов, считается успешно прошедшим данную стадию, после чего его приглашают для собеседования. А тому, кто даст меньшее число удовлетворительных ответов, отказывают в приеме.

Третья стадия: собеседование с кандидатом. Целью его является сбор необходимых сведений о деловых и личных качествах кандидата, проверка документальной информации в процессе непосредственного контакта претендента с интервьюером. Проводится тщательный анализ представленных кандидатом документов или их копий, проверяется их достоверность и соответствие заявленным в резюме данным, а также требованиям, указанным для соискания должности.

Перед началом собеседования заполняется корпоративная анкета. Сотрудник отдела развития персонала проводит собеседование по определенной схеме. Они обычно готовят план беседы, комплект структурированных вопросов, которые задаются всем кандидатам. В ходе беседы интервьюер:

· устанавливает взаимопонимание с кандидатом;

· дает кандидату возможность высказаться;

· основное внимание обращает на соответствие претендента требованиям, предъявляемым соответствующей вакантной должностью;

· фиксирует полученные данные в оценочном листе.

При этом особое внимание обращается на следующие моменты:

· внешний вид кандидата (физическое состояние, стиль одежды, использование парфюмерии и косметики, умение держаться, осанка);

· культура поведения (своевременный приход на собеседование, тактичность, манеры, жестикуляция, мимика);

· культура речи (умение формулировать мысли, логика изложения, словарный запас, использование слов-"паразитов");

· умение слушать, общая стратегия поведения при собеседовании (активность и заинтересованность, уверенность в себе, открытость).

Вопросы интервью, как правило, охватывают три аспекта:

· прошлую работу (основные достижения, причины неудач, особенность выполняемых функций, взаимоотношения с коллегами и руководством, причины увольнения с предыдущего места работы);

· настоящее (образ жизни, отношения с окружающим миром, мнения, ожидания);

· будущую работу (планы и намерения, карьерный рост, материальные запросы, заинтересованность в судьбе компании, готовность к повышению квалификации).

Решающими факторами для окончательного решения являются образование и опыт работы по специальности (последний рассматривается как индикатор способностей и добросовестного отношения к данной работе). Для руководителей решающее значение имеет опыт управленческой деятельности, образование, а также совместимость с вышестоящим руководством и подчиненными (то есть способность человека воспринять сложившиеся отношения и организационную культуру). После собеседования оценочный лист его результатов передается руководителю того подразделения, в который подбирается сотрудник.
Четвертая стадия: психологическое диагностирование. Для проведения данной процедуры психолог отдела развития персонала подбирает ряд тестов, позволяющих выявить наиболее важные для данной должности интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества. Каждая вакансия требует собственного набора тестов, который предъявляется всем без исключения кандидатам на данную должность. В комплект входят следующие виды тестов:

· интеллектуальные, определяющие общий интеллектуальный уровень, и специальные, оценивающие внимание и память;

· личностные (поведенческие особенности, социальные навыки, способность к адаптации);

· тесты для выявления состояния межличностных отношений (коммуникабельность, конфликтность, стиль руководства, лидерство).

По результатам тестирования делается заключение, где отражаются основные психологические особенности кандидата. Заключение передается для ознакомления руководителю того подразделения, куда подбирается сотрудник.

Пятая стадия: оценка профессиональной компетентности. Целью этой стадии является непосредственная проверка уровня профессиональных знаний, умений, навыков, соответствия предыдущего профессионального опыта функциональным обязанностям вакантной должности. Руководитель подразделения, либо сотрудник, уполномоченный руководителем подразделения, в которое направляется кандидат, проводит ее в форме свободной беседы или специальных вопросов-заданий по профессиональной деятельности.
Шестая стадия: принятие решения о найме на работу. Руководитель структурного подразделения, имеющего вакансию, и отдел развития персонала тщательно анализируют результаты всех оценок претендентов, полученных на предыдущих стадиях, и подготавливает заключение об их профессиональной пригодности. Затем результаты оценки всех кандидатов на данную должность, прошедших все стадии отбора, сравниваются между собой, после чего из них выбирается претендент с лучшими характеристиками.
В заключение процесса отбора до сведения кандидатов доводятся его результаты: либо положительное решение, либо мотивированный отказ в приеме на работу. При этом наиболее перспективные претенденты, не прошедшие конкурсного отбора на искомую вакансию, заносятся в банк данных в качестве резерва для возможного последующего участия в конкурсе на соискание должностей по другим вакансиям. Материалы, полученные при отборе претендентов, связанные с профессиональной и психологической оценкой выбранного сотрудника, используются для его адаптации и последующего служебного продвижения в организации.

 

 

1.3. Прием на работу и оформление трудового договора

Прием персонала является заключительной фазой найма персонала, на которой происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. С принятыми работниками происходит заключение трудового договора и назначение на должность.

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (ТК РФ) трудовой договор – это письменное соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить соответствующие требованиям законодательства условия труда, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять оговоренную трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка. Он заключается по результатам выборов, избрания по конкурсу, назначения на должность того или иного сотрудника. В качестве работника выступает лицо, реализующее свою способность к труду. В соответствии с законодательством им может быть физическое лицо, достигшее 16 лет. Работодателем является как физическое, так и юридическое лицо.

Трудовой договор отличается от традиционной формы приема на работу тем, что стороны, заключающие договор, проявляют большую самостоятельность в определении условий договора. В ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации (далее ТК РФ) определены существенные условия договора, к которым относится соглашение о трудовой функции, месте работы, действии договора во времени, зарплате (фиксируется размер тарифной ставки или должностного оклада, доплат, надбавок и поощрительных выплат), а также некоторые дополнительные условия. В соответствии со ст. 61 ТК РФ трудовой договор вступает в силу со дня подписания работником и работодателем.

Порядок заключения трудового договора имеет несколько стадий.

· Проведение предварительных переговоров об условиях трудового договора.

· Оформление достигнутого соглашения.

· Прохождение предварительного испытания (если это оговорено).

В силу ст. 65 ТК РФ при заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю паспорт (или иной документ, удостоверяющий личность), трудовую книжку и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования. Военнообязанные и лица, подлежащие призыву на военную службу, при заключении трудового договора должны предъявить документ воинского учета.

Документ об образовании, квалификации или о наличии специальных знаний работник должен представить при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора и издание приказа (распоряжения) для лиц, подписавших трудовой договор.

В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации трудовые договоры могут заключаться в трех вариантах:

- на неопределенный срок;

- срочный (не более 5 лет);

- на время выполнения определенной работы.

Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения. Если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор считается заключенным на неопределенный срок. Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме. Договор составляется в двух экземплярах, подписывается сторонами и скрепляется печатью. Одни экземпляр остается в организации, другой вручается работнику.

При заключении трудового договора соглашением сторон может быть оговорено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. В период испытания на работника распространяются положения законодательства о труде, локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора. Срок испытания устанавливается сторонами, однако не может превышать срока, определяемого законом (ТК РФ ст.70). Он не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций – шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом. В срок испытания не засчитывается период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора (ТК РФ ст. 68). Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора. Издается приказ (распоряжение) о приеме на работу по унифицированной форме (форма № Т-1), введенной с 2001 г. и обязательной для предприятия всех организационно-правовых форм и форм собственности. На оборотной стороне проекта приказа начальник структурного подразделения указывает в качестве кого может быть принят на работу нанимающийся, по какому разряду или с каким окладом и продолжительностью испытательного срока. Там же проставляются согласие работника с условиями работы, результаты переговоров, медицинского осмотра, отметка о прохождении инструктажа по технике безопасности, противопожарному минимуму и другие отметки. Проект визируется соответствующими службами. Подписанный руководителем организации приказ объявляется работнику под расписку. На основании приказа составляется личная карточка (форма Т-2).

Прекращение трудового договора возможно по инициативе работника, работодателя, а также третьих лиц (призыв на военную службу; неизбрание на должность; осуждение работника к наказанию, исключающему продолжение трудовой деятельности).

После заключения трудового договора кандидат, прошедший все стадии отбора, признается полноправным сотрудником организации.

 

2.Адаптация персонала

 

2.1. Понятие, цели и виды профориентации и адаптации персонала

 

После приема на работу нового сотрудника предприятие заинтересовано в достижении им необходимой производительности и качества труда в наиболее короткий срок. Поэтому одним из главных направлений системы управления персоналом является организация адаптации новых работников.

Важность задачи адаптации нового работника на предприятии, доказывают частые увольнения в начальный период работы. Особенно высока доля увольнений за первый месяц работы. Это связано с тем, что новичок в первые дни испытывает сильный стресс. Даже если новый сотрудник имеет за плечами солидный опыт работы, он на время теряет свой социальный статус, так как не знаком с этическими нормами, взаимоотношениями, принятыми в организации, и поначалу не может в полной мере проявить свою профессиональную компетентность. Поэтому около трети сотрудников покидают компанию в течение первых двух-трех месяцев работы, в основном из-за несовпадения реальности с ожиданиями новичка и сложностью его включения в новую организационную среду. Главная причина высокой текучести среди новых работников состоит в отсутствии в кадровых службах целенаправленной работы по профориентации и адаптации персонала. К сожалению, за последние годы во многих отечественных предприятиях, в том числе и в гражданской авиации, не уделялось должного внимания вопросу организации трудовой адаптации новых работников. Нельзя сказать, что такой работы совсем не проводилась. Она велась бессистемно, в русле сложившейся практики и была недостаточно эффективной. О том, как это происходило на самом деле можно судить на примере деятельности по адаптации новичков, проводимой в Аэродромно-диспетчерском пункте Иркутского центра увд.

Основной центр тяжести по проведению работы по профориентации и адаптации ложится здесь на линейных руководителей и рядовых авиадиспетчеров. Начинается процесс адаптации в отделе кадров при приеме и оформлении новичка на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой он в общих чертах знакомит его с организацией, со службой и диспетчерским пунктом, на котором предстоит работать новичку. Затем тот же сотрудник кадровой службы представляет нового работника непосредственно руководителю, который, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель закрепляет его за определенным рабочим местом, прикрепляет к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Он же проводит периодические беседы с новым работником еще в течение срока стажировки, интересуясь о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы. Наставник (обычно это закрепленный за новичком диспетчер-инструктор) знакомит нового работника с коллективом смены (бригады), традициями, сложившимися в предприятии в целом и коллективе смены, представляет особенности характера отдельных членов коллектива, контролирует процесс адаптации новичка в коллективе. Примечательно, что на протяжении периода адаптации отдел кадров не интересуется ходом этого процесса и возникающими трудностями.

В последние годы во многих отечественных бизнес-организациях (компаниях и фирмах) работе с новичками, их интеграции (максимальному включению в трудовую деятельность и сложившиеся отношения) в организацию, уделяется приоритетное значение, поскольку их руководители понимают, что качественно проведенная адаптация дает значительную экономию средств и способствует увеличению прибыли. Процесс интеграции работника в новой для него организации можно разбить на два этапа: ориентация (первые дни), адаптация (первые месяцы).

Необходимо различать профессиональную ориентацию в узком и широком смысле слова. В первом смысле она представляет собой комплекс организационно-воспитательных мероприятий, направленных на ознакомление заинтересованных лиц с существующими видами деятельности, выявление интереса, склонности и пригодности к ним, показ их социального престижа, привлекательности и значимости, формирование личной предрасположенности. В данном случае профориентация является элементом первичной адаптации. Этапами профессиональной ориентации является:

· знакомство с профессией, дающее о ней начальное представление;

· осознание своих интересов и способностей в данной области;

· принятие решения.

Наиболее значимыми критериями выбора профессии являются интеллектуальный и образовательный уровень, условия труда, социальный пакет, перспективы профессионального совершенствования и карьеры, возможности творчества [2.С.199].

Профориентацияв широком смысле слова означает систему мер по профинформации, профконсультации, профотбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Работа по профинформации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда. Основными формами профориентационной работы являются профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация; профессиональный отбор.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами (профессиональное обучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка и адаптация работника).

Качественный уровень профориентационной работы – одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация (в том числе профинформация и профконсультирование) позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить большее соответствие требований профессии и свойств личности работника. Наглядное представление о целях профориентации и адаптации можно получить из рис. 4 в приложении [27.С.356].

Адаптация – процесс активного взаимного приспособления принятого на работу человека и организации с целью наиболее эффективной реализации физического и творческого трудового потенциала работника.

Различают несколько аспектов адаптации работника к новой среде:

· организационный – усвоение работником роли своего рабочего места в общей организационной структуре и особенностей механизма управления предприятием;

· психофизиологический – приспособление к физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

· профессиональный – постепенное доведение трудовых показателей до необходимого уровня (навыков, дополнительных знаний и т.д.);

· социально-психологический – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллективе.

 

Существуют следующие видыклассификации адаптации:

1.По отношениям субъект-объект:

· активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

· пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2.По воздействию на работника:

· прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

· регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3.По уровню:

· первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

· вторичная - при последующей смене работы.

4.По направлениям:

· производственная;

· непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой классификации (см. рис. 5 в приложении).

Производственная адаптация включает профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую,организационную, экономическую и санитарно-гигиеническую виды.

К внепроизводственной адаптации относятся адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами и адаптацию в период отдыха.

Для организации особое значение имеют: организационная, профессиональная, психофизиологическая и социально-психологическая адаптация.

Организационная адаптация.Состоит в приспособлении к новому месту работы, существующим правилам и порядкам.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении специфики профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов, технологии деятельности. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка, для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Считается, что полный срок профессиональной адаптации составляет 5-8 лет.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация – привыкание организма человека к новым санитарно-гигиеническим условиям труда, к новым психологическим и физическим нагрузкам, например, привыкание к распорядку дня, принятому в организации. Протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, а также характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация – «включение» человека в организационную культуру компании, привыкание к психологическому климату в коллективе. Это одна из наиболее значимых составляющих процесса адаптации. Она направлена на то, чтобы человек не только осознавал идеалы организации и четко соблюдал правила и нормы поведения, но и внутренне принимал корпоративные ценности, правила и нормы, то есть ощущал принадлежность к компании, в которой он работает

Условно процесс адаптации молодого сотрудника включает четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичканеобходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем рабочем месте, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. При спонтанном развитии процесса адаптации работник может достигнуть оптимальных показателей после 1-1,5 лет работы. Если же процессом адаптации целенаправленно управлять, то этап эффективного функционирования может наступить уже спустя несколько месяцев.

Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус работника в данной среде, а также его удовлетворенность работой и ее условиями, признание, приемлемое вознаграждение за труд, удовлетворенность организацией труда и т.д.). Показатели низкой адаптации – это отклоняющееся поведение работника, текучесть кадров и др. В идеале завершение процесса адаптации должно совпадать с истечением испытательного срока. К этому сроку служба управления персоналом обязана, оценив работу испытуемого, сделать вывод о том, подходит ли новый работник организации.

 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2017 год. (0.098 сек.)