Вопрос 21. Контроль и регулирование в системе менеджмента

Контроль является функцией обратной связи в процессе управления. Контроль – это наблюдение и регулирование процессов и деятельности людей в организации для достижения запланированных целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Важной особенностью контроля, которую следует учитывать в первую очередь, является то, что контроль должен быть всеобъемлющим. Менеджер должен осуществлять его как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Нельзя рассматривать планирование, организацию и мотивацию в отрыве от контроля. Все они являются составными частями общей системы контроля в организации.

Цель контроля – обеспечить менеджеров информацией для оценки выполнения запланированных показателей деятельности организации и соответствия разработанным планам в определенный период времени. Контроль помогает организации приспособиться к меняющимся условиям, сокращает накапливающиеся ошибки.

Функции контроля:

· выявить проблемы и скорректировать деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис;

· поддержка успешных действий, то есть поддержка всего того, что, является успешным в деятельности организации;

· широта контроля должна позволять ему быть всеобъемлющим.

Независимо от типов и количества контрольных систем, необходимых организации, существует четыре основных этапа любого процесса контроля. Первый этап в контрольном процессе – установление стандартов.

Второй этап в процессе контроля – измерение фактических результатов деятельности контролируемого объекта.

Третий этап – сравнение фактических результатов и стандартов, разработанных на первом этапе.

Заключительный этап в контролирующем процессе – оценка результатов и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возможны три варианта действий:

1. Поддержание существующего положения, когда достигнутые показатели соответствуют стандартам или отклонение от них допустимо.

2. Исправление отклонения фактических результатов от стандарта.

3. Изменение стандартов, которые могут быть либо слишком высокими, либо слишком низкими.

Контроль в организации может быть сфокусирован на нескольких областях ее функционирования. Существуют два критерия определения этих областей: ресурс и уровень.

Управление, а значит, и контроль включают в себя распределение и комбинирование следующих основных ресурсов организации: материальных, человеческих, финансовых и информационных.

Уровневый подход к классификации контроля выделяет три вида контроля: производственный, организационный и стратегический.

Производственный (операционный) контроль фокусируется на одной или нескольких производственных системах в организации. Контроль качества – один из видов производственного контроля.

Организационный контроль связан с функционированием организации в целом. Он регулирует ее деятельность в соответствии с целями, планами и нормативными показателями.

Стратегический контроль отслеживает процесс адаптации организации к внешней среде, поддерживает баланс в системе: «организация – среда» и способствует достижению миссии и стратегических целей организации. Он сфокусирован на четырех элементах осуществления стратегии.

Формами производственного контроляявляются предварительный контроль, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль отслеживает качество и количество ресурсов на входе в организацию, перед тем, как они станут частью производственной системы.

Текущий контроль осуществляется в течение процесса преобразования ресурсов, которые организация имеет на входе в продукты, которые она имеет на выходе.

Заключительный контроль сфокусирован на выходах организации, здесь проверяются результаты деятельности организации после завершения производственного процесса.Заключительный контроль в основном не столь эффективен, как первые две формы контроля, так как осуществляется после того, как получен конечный результат. Однако он обеспечивает менеджеров важной информацией для будущего планирования и создает базу для вознаграждения работников.

Формами организационного контроля являются бюрократический и клановый (децентрализованный) контроль. Большинство организаций сочетает характеристики обеих форм контроля.

Бюрократический контроль характеризуется формальными, жесткими, механическими структурными элементами. К ним относятся предписываемые правила, иерархия власти, письменная документация, инструкции, системы премирования и другие формальные механизмы воздействия на поведение работников организации и оценки достигнутых результатов.

Клановый контроль основан на неформальных, органических структурных элементах. Это социальные ценности, традиции, нормы и доверие, способствующие формированию приверженности организационным целям. Сотрудники пользуются доверием менеджеров, которые уверены, что члены организации осознанно желают выполнять возложенные на них обязанности. Предполагается, что для выполнения рабочих заданий достаточно минимальных указаний и стандартов, а сотрудники могут участвовать в установлении нормативных показателей и проектировании системы контроля.

Стратегическая направленность контроля является одним из главных условий его эффективности. Контролироваться должны результаты организации по ее стратегическим, главным направлениям на основе количественных оценок.

Характеристики эффективного контроля:

· Ориентация на результаты – главная цель контроля – решение задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществлять на ее основании соответствующие изменения;

· Соответствие делу – чтобы контроль был эффективным он должен соответствовать контролируемому виду деятельности;

· Своевременность контроля;

· Гибкость – необходима, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям;

· Простота – Эффективный контроль это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны;

· Экономичность контроля – совершенствование контроля, увеличение затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые преимущества, то организации необходимо изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль.

Классический менеджмент предлагает менеджерам следующие рекомендации по эффективному контролю:

· контроль должен рассматриваться как позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения людей, времени и средств на выполнение организационных задач;

· поддерживать и осуществлять самоконтроль со стороны подчиненных;

· сосредотачивать контроль на результатах работы, а не на деятельности вообще или внешнем виде и привычках подчиненных;

· внедрять стандарты воспринимаемые сотрудниками;

· устанавливать жесткие, но осуществляемые стандарты;

· вознаграждать за выполнение стандарта;

· регулярно переоценивать и перепроверять отклонения, установленные в ходе контроля для того, чтобы убедиться, что контроль необходим, а результаты соответствуют ситуации;

· привлекать подчиненных для разработки методов осуществления контроля;

· учитывать как позитивные, так и негативные отклонения в работе, помнить, что они неизбежны;

· остерегаться подчиненных, которые сопротивляются контролю, своевременно наблюдать за ними, разъяснять его необходимость, включать их в процесс контроля с целью снижения предконфликтной ситуации.

· избегайте чрезмерного контроля.

Выделяют следующие поведенческие аспекты контроля:

· Поведение, ориентированное на контроль – формируется в связи с тем, что сотрудники знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные делают то, что начальство хочет видеть при проверке, то есть они заостряют внимание на тех областях, где проводится контроль и пренебрегают обязанностями, где его нет;

· получение недостоверной информации. Является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Проблема состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

· строгое соблюдение стандартов несколько ограничивает свободу подчиненных и позволяет более точно определять непосредственный вклад каждого, что также воспринимается негативно, особенно работниками с низкой квалификацией.

Для предотвращения отрицательных поведенческих аспектов целесообразно чаще привлекать работников к принятию решений и обсуждать их в группах. Тогда исполнители будут четко знать не только стандарты, но и осознавать необходимость их применения, будут считать их выработанными совместно, а не навязанными менеджерами и более охотно будут их придерживаться.

Контроллинг представляет собой новую концепцию управления предприятием, в основу которой положено стремление обеспечить успешное его функционирование в долгосрочной перспективе. Это может быть обеспечено посредством:

• адаптации системы стратегических целей развития предприятия к постоянно изменяющимся условиям внешней среды;
• формирования системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии;
• согласование оперативных планов деятельности предприятия со стратегическим планом его развития;
• формирования системы контроля за процессом реализации стратегического плана развития предприятия и корректировки его содержания;
• гибкости организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее способности быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Современная концепция контроллинга должна ориентироваться на систему управления предприятием в целом. Она должна координировать подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения.

Задачами контроллинга являются:

• ориентация на эффективное функционирование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;
• формирование организационной структуры управления предприятием, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;
• создание информационного обеспечения, адекватного задачам и функциям управленческой деятельности в рамках предприятия.

Функции контроллинга: учет, планирование, контроль, информационно-аналитическое обеспечение, специальные функции.

[1] См. там же. С. 122-123.