Анализ рынка услуг и выбор формы аутсорсинга

Принятие решения руководством предприятия об аутсорсинге является частью общей программы реструктуризации бизнеса. Реструктуризация может включать следующее:

ñ выделение внутреннего подразделения в отдельное предприятие с последующим управлением им или с целью продажи;

ñ создание дочерней компании;

ñ кооперацию с другими предприятиями с целью создания специализированного совместного предприятия;

ñ заключение соглашения на выполнение конкретных видов работ с независимой организацией-аутсорсером на длительный срок;

ñ заключение соглашения на выполнение конкретных видов работ на срок действия конкретного проекта в рамках разового сотрудничества;

ñ передачу части активов предприятия внешней организации постоянно или на время действия соглашения об аутсорсинге.

Как правило, создание специализированного предприятия или выделение отдельного направления бизнеса для выполнения тех фун­кций или бизнес-процессов, для которых признано целесообразным использование аутсорсинга, оправдано в следующих случаях:

ñ в данном сегменте рынка отсутствуют предложения услуг компаний-провайдеров в том виде деятельности, в котором нуждается предприятие;

ñ стоимость услуг крупных компаний-провайдеров превышает возможности потенциального клиента;

ñ объём услуг, в котором нуждается потенциальный клиент, недостаточен для привлечения внимания крупных аутсорсеров;

ñ развитие данного направления бизнеса (услуги аутсорсинга) является перспективным и стратегически выгодным.

При принятии решения об аутсорсинге важно осуществить выбор формы аутсорсинговых услуг.

Выбор формы аутсорсинга как возможных условий взаимо­действия с партнёром или несколькими партнёрами осуществляет­ся на этапе анализа рынка услуг аутсорсинга. От развития конкурен­ции на рынке услуг аутсорсинга в конкретной сфере деятельности предприятия зависит общее количество альтернативных вариантов, которые будут рассматриваться высшим менеджментом предприятия в процессе разработки аутсорсинг-проекта.

В первую очередь встаёт вопрос об использовании внутреннего или внешнего аутсорсинга. При от­сутствии на рынке поставщиков необходимых услуг внутренний аутсорсинг неизбежен, однако необходимо взвесить насколько эффективно такое решение.

Внешний аутсорсинг позво­ляет использовать все преимущества рыночной координации:

ñ рыночные механизмы изменения цен;

ñ стандартизацию качества;

ñ оптимизацию затрат.

Отношения в рамках внешнего аутсорсинга, с передачей соответствующих функций, а при необходимости и активов, экономически и юридически независимому партнёру, полностью регулируются условиями контракта. Для организации-аутсорсера деятельность, осуществляемая в рамках контракта, является основной. Организация-аутсорсер максимально заинтересована в предостав­лении услуг наилучшего качества и расширении масштабов деятельности, что создаёт дополнительные преимущества обеим сторонам. К ним относятся:

ñ снижение стоимости вследствие эффекта масштаба производства;

ñ использование льготных усло­вий приобретения ресурсов;

ñ все плюсы специализации и кооперирования.

Реструктуризация предприятий с выделением перспективных, но не основных для неё видов деятельности в самостоятельное направ­ление бизнеса и выход на рынок с предложениями услуг аутсорсин­га открывает множество новых возможностей в рамках стратегии диверсификации.

Как отмечалось, выбор формы аутсорсинга связан с анализом рынка услуг аутсорсинга. Так на мировом рынке аутсор­синга развивается процесс монополизации. Проявление тенден­ций монополизации рынка услуг аутсорсинга замечены в свя­зи с укрупнением сделок между корпорациями. В результате этого про­цесса в каждой сфере деятельности останется ограниченное число крупных фирм[84].

Укрепление позиций крупных аутсорсеров происходит и за счёт их стремления расширять спектр услуг, предоставляемых клиенту. Например, реализация ряда бизнес-процессов в области информационных технологий через Интернет способствовала заключению соглашений между поставщиками сетевых услуг и фирмами-производителями про­граммных продуктов обеспечения, сдающими в аренду корпоратив­ные информационные системы и обеспечивающими необходимый сервис.

При усилении позиций аутсорсеров, расширении комплекса услуг предполагается и рост стоимости аутсорсинг-проектов. Эти тенденции будут подталкивать аутсорсеров к разработке специализированных проектов для сохранения своего положения на рынке.

Однако не все региональные рынки оди­наково охвачены деятельностью крупных аутсорсеров. Этому препятствуют особенности правового регулирования дея­тельности таких компаний, например, ограничения в финансовой и банковской сферах.

Важно рассмотреть возможности выбора полного или частичного аутсорсинга. Специализация крупных поставщиков услуг в области аутсор­синга бизнес-процессов и комплексность предложений, с одной стороны, способствует реструктуризации и качественному изменению бизнес-структуры предприятия-клиента на основе полного аутсорсинга.

С другой стороны, на начальных этапах реструктуриза­ции бизнеса и вынесения функций и бизнес-процессов «за пределы» предприятия целесообразно рассмотрение вариантов частичного аутсорсинга, открывающего возможности использования услуг аут­сорсинга относительно небольших организаций-аутсорсеров.

Успешное функционирование таких организаций находится в прямой зависимости от коли­чества сделок, поэтому они, так же как и предприятие-заказчик, заинтересованы в снижении стоимости и повышении качества услуг. Обычно контракты по аутсорсингу подписываются, если сто­имость услуг компании-провайдера как минимум на 15-20% ниже текущих затрат предприятия-заказчика и средний срок действия кон­тракта составляет 5 лет[85].

Выгода для клиента от реализации аутсорсинг-про­екта находится в зависимости от стоимости услуг аутсорсера и того уровня издержек, который способно поддерживать предприятие при выполнении тех же работ собственными силами. Прибыль аутсорсера составляет разницу между стоимостью реализуемых услуг и уровнем издержек, который способен поддерживать аутсорсер. При этом важнейшей составляющей сто­имости услуг остаётся стоимость рабочей силы.

Кроме стоимости услуг, для успеха аутсорсинг-проекта необхо­димо убедиться в сопоставимости качества услуг аутсорсера с тем качеством, которое обеспечивает производство собственными силами. Следует обратить внимание на наличие у предприятия-партнёра процессно-ролевой модели бизнес-процессов. Если тако­вой нет, то нужно обратиться в консалтинговую компанию, которая смогла бы подготовить описание подобной модели и альбом бизнес-процессов, который затем можно использовать при подготовке к сертификации по ISO. Подобные мероприятия также увеличивают стоимость аутсорсинг-проекта, однако стандартизация функций и бизнес-процессов является залогом успешного сотрудничества и конкурентоспособности для обеих сторон[86].