Необходимость и сущность стратегического обоснования аутсорсинг-проекта

На этапе разработки аутсорсинг-проекта особое значение принимает его стратегическое обоснование в силу того, что решение об аутсорсинге по сути своей является стратегическим решением как отмечалось выше.

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Этот про­цесс состоит из нескольких шагов:

ñ анализ целей;

ñ анализ конкуренции и стратегическое позиционирование предприятия;

ñ формирование стратегического видения будущего предприятия;

ñ принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных составляющих бизнеса.

Рассматривать аутсорсинг как альтернативу традиционному пути развития предприятия необходимо на основе выбора и согласования отдельных стратеги­ческих целей, которые будут достигнуты в результате реализации аутсорсинг-проекта. Кроме повышения эффективности предприятия, что в краткосрочном периоде выражается в эффективном управ­лении затратами, использование аутсорсинга должно привести предприятие в большее соответствие требованиям рынка, что отра­жается комплексом целей, объединённых в модель принятия стра­тегического решения о необходимости аутсорсинга.

При этом принято выделять производственные, стоимостные и социальные цели:

1.Производственные цели определяются потребностями клиентов.
К ним относятся, достижение определённого качества в области разработки продукта, производства и логистики; выбор надёжного поставщика и инновационная способность; снижение и изменение структуры производственных затрат.

2.Стоимостные цели выражаются в достижении оптимального количественного результата – повышения уровня доходности, рентабельности, финансовой устойчивости и стоимости акций за определённый период.

3.Социальные цели включают в себя экологические требования к продукту, услуге, социальную защищенность сотрудников, обеспечение приемлемого уровня заработной платы; сохранение рабочих мест, гуманизация условий труда и другие.

Возможное достижение этих целей в результате реализации аутсорсинг-проекта для конкретного предприятия позволяет гово­рить о целесообразности использования аутсорсинга.

Целью аутсорсинг-проекта является использование внешних ресурсов таким образом, чтобы представленные на рынке и заре­комендовавшие себя технологии и «ноу-хау» были с наибольшей вы­годой использованы для повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Последующий анализ достижения этих целей будет первым шагом в оценке эф­фективности и результативности аутсорсинга. Чтобы избежать противоречивых оценок в результативности принятого решения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов, уже на первом этапе выбора целей следует определить их приоритет для различных объектов получения прибыли – основной деятельности предприятия.

В основе анализа конкуренции на первом этапе аутсорсинг-про­екта лежит сравнение качественных и количественных показателей, отражающих конкурентную позицию предприятия, с аналогичными показателями конкурентов. Такой анализ должен стать обязательным и постоянным элементом менеджмента предприятия.

Для оценки конкурентоспособностипредприятия используются следующие группы показателей.

1.Показатели конкурентоспособности продуктов/услуг:

ñ качество;

ñ предпродажное и послепродажное обслуживание;

ñ социально-психологическая характеристика потребителей.

2.Имидж предприятия:

ñ рыночные позиции;

ñ индивидуальность, бренд;

ñ восприятие целевыми рынками;

ñ информационная открытость.

3.Сбытовые возможности:

ñ наличие собственной сбытовой сети;

ñ эффективность использования сбытовой сети.

4.Организационно-техническое совершенство производства и управления:

ñ организация производства;

ñ организация управления;

ñ защита безопасности.

5.Финансовое состояние предприятия:

ñ платёжеспособность;

ñ финансовая устойчивость;

ñ прибыльность;

ñ эффективность использования финансовых ресурсов;

ñ стоимостные показатели.

Результатом практической реализации аутсорсинг-проекта является построение цепочки создания стоимости таким образом, чтобы все составляющие внутренних бизнес-процессов были обеспечены стратегически важными ресур­сами самого предприятия или партнёров-аутсорсеров: от опреде­ления потребностей клиента до удовлетворения этих потребностей. Для определения возможности аутсорсинга отдельных состав­ляющих цепочки создания стоимости важно сформулировать свою стратегическую позицию.

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта состоит в реализации шести принципов стратегического позиционирования по Майклу Портеру [76].

1.Правильное определение цели. Следует стремить­ся к наивысшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую стоимость можно создавать, только тщательно продумав стратегию предприятия в отношении прибыльности, то есть когда покупатели гото­вы заплатить за продукт или услугу такую цену, которая бы превос­ходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка приводит, как правило, к неэффективной стратегии. К этому же результату приводит и стремление угодить инвесторам.

2.Выбор способа создания стоимости, то есть уникального набора выгод для конкретных потребителей, который может предоставить предприятие в отличие от конкурентов. Стратегия – это не поиск лучшего метода конкурентной борьбы на все времена. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определённая категория потребителей получает опре­делённые выгоды в определённой области.

3.Воплощение стратегии в уникальной цепоч­ке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, предприятие должно выполнять отличные от конкурентов операции или проводить те же операции, но по-другому. Предприятие должно определять свои походы к внутренним бизнес-процессам, а также конкретно к производству, логистике, обслуживанию, мар­кетингу, управлению персоналом и прочим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости в целях обеспечения конкурентных преимуществ.

4.Выбор стратегии из ряда альтернатив. Предприятию необходимо иногда отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всём остальном добиться уникальности. Именно такой выбор в продуктах и цепочке создания стоимости выгодно отличает предприятие от кон­курентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором стратегии, конкуренты могут легко скопировать её, поскольку для этого им не придётся жертвовать своим стратегическим позиционированием.

5.Стратегия определяет взаимосвязь различных аспектов деятель­ности предприятия. Слаженность бизнес-процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество самого предприятия, но и затрудняет копирование его стратегии конкурентами.

Скопировать отдельные операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель бизнес-процесса целиком – значительно сложнее.

6.Стратегия предполагает последовательность развития предприятия. Необходимо определить направление, в котором будет двигаться предприятие, и придерживаться его даже тогда, когда для этого прихо­дится жертвовать отдельными возможностями. В противном случае предприятию будет трудно приобрести уникальные преимущества и построить прочные отношения с потребителями.

Анализ этих принципов показывает, что предприятию следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всём добиться уникальности.

Стратегическое видение будущего предприятия является первым шагом к реструктуризации бизнес-системы, «отсечению» лишних её элементов для повышения гибкости и адаптивности в условиях жёсткой конкуренции.

Основой для принятия решения об «отсечении лишнего» в деятельности предприятия могут быть известные и хорошо проработанные методы стратегического анализа, о чём уже говорилось в главе 11. Это управленческий анализ, портфельный анализ; базой для такого анализа является матрица BCG, в которой продукты или услуги предприятия рассмат­риваются с точки зрения их инвестиционной привлекательности.

Портфельный анализ эффективен в первую очередь для функциональ­но гибких, «многопродуктовых» предприятий. Для тех предприятий, которые жёстко привязаны к имеющимся технологиям и производ­ственным мощностям, анализу и оценке с точки зрения стратеги­ческой важности должны быть подвергнуты не продукты и услуги, а отдельные элементы бизнеса как компетенции, отдельные техноло­гические переделы, просто операции, функции, направления деятель­ности.

Однако можно выбрать решение об аутсорсинге по любому аспекту деятельности предприятия, вне зависимости от бизнес-портфеля предприятия. В этих случаях можно применить «матрицу аутсорсинга»[77]. Опыт большинства компаний – мировых лиде­ров в своей отрасли, выстраивающих стратегию бизнеса на приме­нении аутсорсинга, гармонично «укладывается» в эту матрицу.

Однако тот же практический опыт показывает, что внешняя среда бизнеса чрезвы­чайно подвижна, и темпы технологического прогресса последних лет убедительно доказывают, что оценить стратегические приори­теты очень сложно, если только речь не идёт об очевидно устарев­ших или неперспективных технологиях. Поэто­му многие успешные предприятия не спешат принимать решения по использованию аутсорсинга.

Аутсорсинг рассматривается в этой связи как вынужденная мера, синоним сокращения бизнеса, когда все усилия направлены не на развитие стратегических компетенций, а на сокращение непрофильных активов с целью «удержания» основ­ных показателей деловой активности, прежде всего финансовых.

Аутсорсинг как часть антикризисной программы «сокращения» («downsizing») приносит в этом случае кратковременный позитивный эффект – стоимость акций растёт.

Целью использования аутсорсинга является, в конечном счёте, сокращение стоимости при сохранении качества продукта или услуги. Как показывает практика, основной проблемой неудачных аутсорсинг-проектов является именно то, что эта цель так и не была достигнута.

Это определяет необходимость оценка всех «за» и «против» аутсорсинга, а также позволит учесть опыт уже реализованных аутсорсинг-проектов.