Предприятия. В течение многих десятков лет в нашей стране, в условиях высокой монополизации производителей, регулятором производства продукции являлся не реальный спрос

В течение многих десятков лет в нашей стране, в условиях высокой монополизации производителей, регулятором производства продукции являлся не реальный спрос, а производство и административно-командный механизм распределения, которые регулировали потребление, формировали потребности и выпуск производства.

В этих условиях проблема конкурентоспособности предприятия и продукции у производителей практически не вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции, которая подлежала реализации на внешнем рыке.

С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и её решение потребовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров.

В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий:

Конкурентное преимущество – это положение предприятия на рынке, позволяющее ему преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей[10].

Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют одержать первенство в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы предприятия, особая компетентность в сферах деятельности предприятия, которые для него наиболее важны. Как правило, конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии предприятия. В целом все деловые стратегии сводятся к достижению конкурентного стратегического преимущества, которое должно быть таким, чтобы его можно было использовать в долгосрочной перспективе.

Функция конкурентного преимущества – это обеспечение доходов, превышающих среднеотраслевой уровень, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Сравнительный анализ товарно-ценовой политики предприятий, организации сбыта, практики использования мер по стимулированию продаж, финансовой стабильности и эффективного менеджмента объясняют основные причины и условия конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества обеспечивают предприятию нормы прибыли выше среднерыночного уровня. Конкурентное преимущество должно быть таким, чтобы его можно было использовать незамедлительно, исходя из конкретных условий. Основные направления, на которых могут быть достигнуты предприятием конкурентные преимущества, следующие:

1.Выбор рынков сбыта.

Конкурентные преимущества предприятия будут тем выше, чем больше рынков, на которых его доля была бы большей по сравнению с ведущими конкурентами. Следует активизироваться на быстро растущих новых рынках и стремиться к стабильности на традиционных рынках предприятия. Также сворачивать свою деятельность на тех рынках, которые не могут обеспечить ей норму прибыли большую или равную средней внутрифирменной.

2.Дифференциация продукции.

Дифференциация означает специфическое сочетание качества продукта (товара или услуги) и его цены, согласованные со спросом и структурой затрат, соответствующих тому или иному рынку сбыта. Чем более дифференцирована продукция, тем больше у предприятия конкурентных преимуществ.

3.Структура инвестиций.

Под инвестициями понимается осуществление каких-либо экономичных проектов в настоящем с расчётом получить доходы в будущем. Понятие инвестиции традиционно ассоциируется с покупкой материальных объектов, предназначенных для создания на протяжении длительного времени каких-либо благ и поэтому относимых в актив баланса.

4.Структура финансов.

Финансово-экономическая модель предприятия должна обеспечивать выполнение своей корпоративной миссии.

5.Структура управления.

Деловое управление должно выполнять четыре функции, отражающие все фазы деятельности предприятия: развитие, маркетинг, производство, управление.

Когда речь идёт об устойчивых конкурентных преимуществах, то, обычно, имеются в виду следующие аспекты: направление конкуренции; основа конкуренции; продукт и рынок; конкуренты. Наиболее очевидны следующие три направления, обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества:

ñ доминирование на рынке;

ñ преимущества в доступе к ресурсам и потребителям;

ñ протекционизм правительства.

Доминирование на рынке связано, в свою очередь, с тремя важными аспектами:

ñ экономика масштаба;

ñ эффект накопления опыта;

ñ экономика размаха.

Экономика масштаба вносит свой вклад в достижение устойчивых конкурентных преимуществ, благодаря тому факту, что удельные затраты снижаются при росте объёмов производства.

Аналогичный эффект даёт накопление опыта: чем дольше вы находитесь на данном рынке и производите данный продукт, тем меньше удельные затраты. Третий фактор – экономика размаха, имеет аналогичный эффект за счёт достижения синергии. Под размахом понимается конкурирование на нескольких рынках, либо за счёт расширения географии, либо за счёт диверсификации. Однако в случае диверсификации зависимость не является линейной. Легко видеть, что все эти факторы вносят свой вклад в снижение удельных затрат и, следовательно, очень важны, если речь идет о ценовой конкуренции.

Механизм создания конкурентных преимуществ за счёт доступа к ресурсам и потребителям не нуждается в развернутых пояснениях. Предприятия, производящие продукцию для местного рынка всегда имеют определенные преимущества, связанные с транспортными затратами. Лицензии на разработку месторождений тоже создают конкурентные преимущества.

В современных условиях большое значение имеет более свободный доступ к такому ресурсу как информация. За этим фактором стоит достижение устойчивых конкурентных преимуществ за счёт «know – know».

Протекционизм можно рассматривать в более широком смысле, включая и влияние на общественное мнение.

Например, в США на автомобильном рынке долгое время поддерживались местные производители на уровне общественного мнения – «неприлично (непатриотично) покупать импортный автомобиль». Наряду с перечисленными очевидными направлениями достижения устойчивых конкурентных преимуществ существует множество других, которые нужно рассматривать в контексте конкретного бизнеса. В современных условиях низкая цена трудовых ресурсов, дешёвое сырьё и доступ к инвестициям не являются конкурентными преимуществами. Всё можно купить, включая деньги и технологии.

Важнейшее значение приобретает способ, с помощью которого технологии, ресурсы и деньги связывают в нечто единое целое. Такой способ, знания и опыт конкретных людей невозможно купить на рынке – их нужно выращивать вместе с устойчивыми конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества создают знания и социальный капитал.

Не следует утверждать, что российские предприятия не обладают конкурентными преимуществами, однако, далеко не все предприятия предпринимают усилия для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт – достигнутую цель, но это не должно останавливать дальнейшие поиски предприятия. Так отсутствие заказов должно привести к пониманию того, что необходим анализ причин, которые позволяют заключать контракты, а также осознание того, может ли предприятие закрепить те конкурентные преимущества, благодаря которым оно получает эти заказы.

Руководители российских предприятий часто полагают, что привлекательные рынки – это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это далеко не так. Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекцию со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и небольшое число альтернативных отраслей, способных их заменить. Деятельность предприятий, основанная на новейших технологиях и высокой эффективности, больше всего подвержена атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Здесь проблема заключается в неверных представлениях о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Для многих российских предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных и мощных зарубежных конкурентов. Это придаёт уверенность в себе.

Но подражать другим – значит лишиться какого-либо конкурентного преимущества, а также повторять ошибки, которые допускает предприятие, тем самым, усугубляя ситуацию в своей сфере деятельности. Не говоря уже о различиях на конкурентных рынках, на которых пребывают российские и зарубежные компании. Другими словами, отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству.

При этом стремление быть первыми во многих сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляют предприятия оказаться от ранее разработанной стратегии конкуренции. Это вносит некоторый хаос в организацию дела на предприятии и не позволяет сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкуренции. Так чрезмерная концентрация на сиюминутном желании по извлечению прибыли, приводит к тому, что предприятие обращает внимание только на получение новых заказов и стимулирует тех работников, которые делают это успешнее всего. Вышеуказанные штампы и стереотипы реально присутствуют в практике конкуренции на российском рынке. Понимание их негативных последствий должно убедить руководство предприятия и уберечь от неправильных действий при выборе стратегии предприятия на рынке.

Одним из наиболее сложных вопросов современной экономической науки и практики является выявление характера конкурентного преимущества предприятия по сравнению с другими предприятиями. При этом возникает несколько проблем:

1. Выбор базовых объектов сравнения, то есть выбор предприятия-лидера в отрасли. Такое предприятие-лидер должно обладать определенными параметрами, чтобы такое сравнение было конкретным. К таким параметрам относятся:

ñ соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с её помощью;

ñ соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

ñ соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует предприятие.

2. Выбор критериев продуктивности используемых ресурсов предприятия. Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший результат, приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает предприятие. Таким показателем обычно служит рентабельность производства. На начальных стадиях жизненного цикла предприятие может функционировать по принципу безубыточности или расширения доли рынка.

Рентабельность производства может и не проявляться в чистом виде, а степень конкурентоспособности будет выражаться, например, в формировании благоприятного образа предприятия в глазах общественности и групп стратегического влияния. Конкурентное преимущество как продуктивность использования ресурсов должна оцениваться за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические, а не тактические цели предприятия.

3. Возможность слежения рынка, особенно за пределами региона, области, района (сложность или практически полное отсутствие информации о деятельности конкурентов). При выработке конкурентной стратегии необходимо, с одной стороны, по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны предприятия, его позицию в отрасли, а с другой – структуру самой отрасли и национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих конкуренцию в этой отрасли.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуще­ствования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото­рых характерны:

ñ большое число конкурентов;

ñ однородность выпускаемых товаров;

ñ наличие барьеров снижения издержек;

ñ высокие выходные барьеры;

ñ зрелость, насыщенность рынков.

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает предприятие.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым. Он разде­лил все многообразие конкурентных стратегий предприятий, дейст­вующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся ха­рактером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведён к определённому типу биологического поведения индивида и имеет со­ответственную аналогию.

Коммутанты («серые мыши») – маленькие, гибкие, легко под­страивающиеся к изменению рыночного спроса предприятия. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не при­вязаны прочно к определённой области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость таких предприятий составляют основу конку­рентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не назы­вают характер своей деятельности (что, впрочем, встреча­ется всё реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты («хитрые лисы») – узкоспециализированные предприятия, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребно­стей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определённого профиля.

Конкурентная стратегия таких предприятий основывается на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара. Российский рынок обогащается данным типом за счёт приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты («слоны, львы» – в зависимости от мобильности) – это предприятия гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять кон­троль над рынком, вернее, над его значительной долей.

Кон­курентная стратегия таких предприятий основывается на низких издержках за счёт экономии на масштабе и на удовлетворении массового спроса покупателей.

В российских условиях такие предприятия очень уязвимы, так как не защищены от появления иностранных кон­курентов. Протекционистская политика правительства, за­щищая отечественные предприятия, одновременно подавляет сти­мулы для повышения качества, снижения издержек россий­ских товаропроизводителей.

Эксплеренты («мотыльки» – почти эфемерные создания) – это предприятия, конкурентным преимуществом которых яв­ляются инновации, новые технологии и новые товары. Однако они часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, для широкой маркетинговой деятельности.

Более эф­фективно такие предприятия действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных предприятий или являются их дочерними организациями.

Вопросы для обсуждения:

1. Назовите объективные предпосылки усиления конкуренции.

2. Сформулируйте понятия конкурентные преимущества и конкурентоспособность предприятия.

3. Назовите детерминанты конкурентного преимущества.

4. Обоснуйте пути обеспечения предприятиями конкурентных преимуществ.

5. Дайте общую характеристику внешней среды.

6. Раскройте содержание внутренней среды предприятия.

7. Поясните, что Вы понимаете под устойчивым конкурентным преимуществом.

8. Рассмотрите взаимосвязь аутсорсинга и конкурентоспособности предприятия.

9. Рассмотрите взаимосвязь аутсорсинга и конкурентных преимуществ предприятия.