Современная конкурентная среда предприятия

Современная наука утверждает: «хотите выжить – придерживайтесь новой парадигмы менеджмента. Сформулируйте миссию, определите свои сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы, уточните цели, распределите ресурсы и действуйте»[4]. Большинство солидных предприятий сегодня так и поступают. Однако вряд ли можно сказать, что это серьёзно меняет суть дела.

К сожалению, многие крупные гиганты, предприятия мирового класса прекратили своё существование. В практике хозяйствующих субъектов аналогичных примеров бесчисленное множество.

Изучение богатого зарубежного и не очень богатого отечественного опыта свободного организационного развития показывает, что:

ñ в современных условиях как у предприятий, выстраивающих своё функционирование в соответствии с определённой стратегией, так и у предприятий, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны;

ñ в современном хаотично меняющемся организационном окружении стратегия сама по себе не является панацеей и не гарантирует успешного развития предприятиям, хотя и привносит в управление предприятием определённую целесообразность;

ñ на предприятиях, не имеющих чётко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер;

ñ на предприятиях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно;

ñ успех сопутствует тем предприятиям, чьи усилия нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;

ñ успех сопутствует тем предприятиям, у которых есть функционирующий механизм обучения и управления организационными знаниями.

Большинство из тех предприятий, которым на протяжении длительного времени удаётся функционировать достаточно успешно, придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим окружением.

Изменения, происходящие на таких предприятиях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. В отсутствии представлений о своём будущем положении такие предприятия ориентируются по направлению изменений во внешнем окружении.

Здесь менеджмент старается удерживать своё предприятие в достаточно стабильном состоянии, путём пошаговых, логически связанных между собой изменений, достаточно хорошо согласующихся с изменениями в окружении. На предприятиях не происходит глубоких изменений, по крайней мере, до тех пор, пока не происходит глубоких и внезапных перемен в их окружении. Такой стиль управления предприятиями называют рациональным инкрементализмом [5]. Инкрементальное развитие является производной направления и силы действия внешних условий предприятия. При этом альтернативой рациональному инкрементализму может быть противопоставление предприятия своим условиям.

Однако, чтобы решиться на такое противопоставление, предприятие должно обладать огромной силой (политической, социальной, а главное, финансовой). Исследования показывают, что чем крупнее предприятие, чем больший капитал концентрируется в его деятельности, тем меньше у него остаётся шансов на рациональный инкрементализм. Крупные предприятия не могут менять свои структуры, функции и процессы с такой же скоростью, с какой меняются политические, социальные, финансовые и технологические условия. Они скорее попытаются изменить эти условия, чем себя.

Именно поэтому наблюдается сверхконцентрация капитала путём слияния, присоединения (поглощения) или трансформации крупных и очень крупных компаний.

Приспособление под изменения внешнего окружения и органический рост в результате приспособления заканчивается конфликтом между предприятием и его окружением тогда, когда очередное приспособление под изменения в окружении будет казаться предприятию более дорогостоящим делом, чем изменение самого окружения. А стремление изменить окружающую среду – это уже политика[6].

Стратегическое управление имеет место, как правило, на тех предприятиях, которые готовы идти на революционные изменения. Предприятия упорно стараются противостоять тем изменениям, к которым их постоянно подталкивает динамика внешнего окружения.

Несмотря на то, что внешнее окружение указывает на особый путь развития предприятия, последнее продолжает двигаться ранее намеченным курсом. Но постепенно несоответствие внешних условий и способа функционирования предприятия достигает своего критического предела. Это противостояние рано или поздно приводит к организационному кризису.

В условияхкризиса предприятие осуществляет революционные внутренние изменения, выводящие его на совершенно новый уровень развития. Это сопряжено с ломкой старых организационных структур, стереотипов мышления и порядка действий.

Как показывает практика, менее успешные предприятия продолжают следовать традиционным установкам классической теории управления, стремясь поддерживать и развивать те свои качества, которые обеспечивали и обеспечивают им некоторый отрыв в конкурентной среде. Такие предприятия, как правило, основное внимание сосредотачивают на развитии своих подразделений, специализированных по продуктовому или рыночному принципу.

Более успешные предприятия, напротив, всегда сосредотачиваются на манипулировании своими ресурсами. Они всегда стремятся использовать то, чем располагают в данное время, по-новому, внедряя инновации, пытаясь достичь поставленные и, казалось бы, недостижимые цели.

Главное внимание здесь уделяется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся в их распоряжении ресурсов с целью создания новых отличительных способностей предприятия. При этом руководители и специалисты не просто приспосабливают имеющиеся у них ресурсы к требованиям среды, в которой они должны использоваться, а наоборот, творчески используют свои ресурсы, формулируя требования окружения, которые они способны полностью удовлетворить. Постоянно обновляют и трансформируют предприятие, как с позиций его внутреннего строения, так и с позиций его внешнего окружения.

Знать, на что способно предприятие, уметь материализовать эти способности, понять условия, при которых эти способности становятся востребованными окружением, и создать эти условия – вот залог успеха в современном мире.

Более успешные предприятия не просто стремятся приспособиться к изменениям в своем окружении, они активно действуют в направлении создания такой среды вокруг себя, которой они соответствуют в максимальной степени.

Практика многих предприятий свидетельствует, что реализации отдельных специализированных программ недостаточно для успеха трансформации предприятия в целом.

Предприятие может потратить много времени, денег и энергии на реализацию широкомасштабных инициатив по улучшению качества продукции, повышению квалификации персонала, изменению корпоративной культуры, однако результаты такой деятельности, поддающиеся количественному определению как удовлетворение потребностей, сокращение издержек, могут оказаться, гораздо менее высокими, чем планировалось. И тогда становятся неизбежными разочарование и апатия сотрудников, ухудшение конкурентоспособности предприятия.

Исследования показывают, что две трети компаний, внедряющих программы повышения качества продукции посредством стимулирования инициативы работников, не удовлетворены их результатами[7]. Другие начинания, предпринятые со столь же благими намерениями, сталкиваются с аналогичными трудностями.

Приведём пример. В середине 1980-х гг. одна промышленная компания решила осуществить всеобъемлющую программу реформ, основанную на тщательно разработанном стратегическом видении будущего и принципах каскадного внедрения (сверху вниз). Все её предприятия создали свои образы будущего, вписывающиеся в общую картину. Высшие руководители постоянно навещали заводы и фабрики, разбросанные по всей стране, с целью разъяснения поставленных задач и демонстрации личной приверженности реформам. Были развернуты амбициозные программы профессионального обучения сотрудников, нацеленные на обеспечение их участия в управлении, на развитие навыков ситуационного принятия решений, формирование команд и внедрение группового подхода к решению проблем. Раз в квартал менеджеры производственных подразделений приезжали в штаб-квартиру корпорации с докладами о ходе реформ на своих предприятиях. Через три года, однако, стало ясно, что движение вперед приняло спорадический характер. Внушавшейся сверху вниз убежденности в необходимости преобразований оказалось недостаточно[8].

Отсутствовал согласованный процесс трансформации общих целей в специфические сфокусированные целевые показатели результативности для каждого уровня – функционального, производственного, операционного. Руководители не смогли обеспечить такую постановку задачи, которая позволила бы превратить процесс привлечения рядовых работников к поиску новых путей повышения эффективности из дискретного в непрерывный. Они не имели четкой живой связи с важнейшими рычагами воздействия на результаты функционирования компании.

Так вот что-то подобное происходит и в российской экономике. Если внимательно проанализировать, то на всех успешных предприятиях процессы изменений осуществляются в основных трех направлениях:

ñ установление руководством основного курса изменений с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения;

ñ движение широких масс сотрудников предприятия, направленное на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности деятельности предприятия;

ñ реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

Все данные направления представляют интегрированную и сбалансированную конструкцию, которая объединяет отдельные инициативы в целостную программу с прочными внутренними связями. Отсутствие или неполноценность хотя бы одного из направлений обрекает на неудачу всю программу изменений. Если руководство имеет слабую позицию в отношении единого курса развития предприятия, то управленцы среднего звена и специалисты не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концентрировать новые навыки и развивать инициативы.

Если появятся проблемы с пониманием выбранного курса развития у сотрудников, то снизится мотивация сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности для повышения эффективности будут упущены, а новые принципы поведения и навыки не сформируются. Недостаточное внимание разработчиков программы к третьему направлению приведет к тому, что усилия по улучшению выполнения различных функций окажутся недостаточными и критическая масса преобразований не будет набрана. Реальные результаты будут достигнуты только в том случае, если предпринимаемые по всем трём направлениям усилия скоординированы и взаимоувязаны.

Программа трансформации, создающая условия для повышения эффективности функционирования предприятия и обеспечения конкурентоспособности, должна начинаться с установления общего курса в виде комплекса чётких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства. В рамках согласованных мероприятий высшие руководители должны разъяснять установленные приоритеты, вдохновлять сотрудников и демонстрировать приверженность избранному курсу на преобразования. Однако важно понимать, что какого-либо универсального средства, позволяющего мгновенно сотворить чудо, не существует. Главное состоит в том, чтобы различные начинания были согласованы между собой и постоянно отшлифовывались и развивались.

Данный методологический подход в управлении экономикой предприятия особо значим, так как вопросы обеспечения конкурентоспособности имеют первоочередное значение.

Одних только усилий, обеспечивающих концентрацию усилий на нужном направлении и условия для достижения цели недостаточно. Крайне серьёзной проблемой, которую предстоит преодолеть многим предприятиям, является широкая распространённость среди руководителей такого мнения, что только нужно сообщить подчинённым, что от них требуется, обеспечить обучение и соответствующие материальные стимулы, и перемены обязательно наступят.

Подобный подход может принести эффект, если достижение поставленных целей возможно за счёт использования уже имеющихся возможностей, например, при расширении спектра выпускаемой продукции. Однако он сразу же терпит фиаско при возникновении потребности во внедрении принципиально иных способов ведения бизнеса, допустим, когда центром внимания становятся не товары сами по себе, а запросы конкретных покупателей. В этом случае привычные системы, отношения и навыки, как правило, столь сильно противоречат новым требованиям, что появляется необходимость в гораздо, более, интенсивных усилиях для кардинальных изменений на предприятии.

В такой ситуации следует мобилизовать широкие массы сотрудников и в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях на выполнение энергичной творческой работы, способствующей повышению эффективности функционирования предприятия в целях обеспечения его конкурентоспособности. Это, в свою очередь, зависит от наличия жёстко управляемых процедур, позволяющих выявить неиспользуемый потенциал и разработать планы ликвидации отставания от принятых стандартов.

Подобные процедуры уже существуют на многих предприятиях. Они закреплены главным образом в так называемом движении за качество и основаны на следующих общих принципах: установить цели, определить масштаб отставания от наилучших отраслевых показателей, исследовать его основные причины, предпринять мозговой штурм для выработки решений, испытать эти решения, проследить за результатами испытаний, внести корректировки.

Однако, чтобы указанные подходы оказались по-настоящему плодотворными, их нужно адаптировать для конкретного подразделения реформируемого предприятия, ориентируясь на те или иные его проблемы, уровень квалификации персонала, степень готовности работников к переменам и другие. Для этого необходимо:

ñ создать методологию определения необходимых целевых установок и индикаторов эффективности;

ñ разработать аналитические стандарты решения проблем;

ñ выявить специфические информационные потребности.

Как правило, указанные действия сначала являются довольно простыми, но со временем всё больше усложняются. В результате сотрудники операционных подразделений сосредоточатся на сокращении издержек, повышении качества и обеспечении своевременности доставки товаров и предоставления услуг.

Персонал административных подразделений станет заниматься настройкой своей деятельности на увеличение стоимости продукции посредством согласования предпринимаемых усилий с изменениями, происходящими в операционных подразделениях. Руководители сконцентрируются на выявлении наиболее действенных способов улучшения работы и на разработке процедур, которые позволяют их использовать.

Это могут быть повышение уровня безопасности и качества выполнения административно-хозяйственных функций, рост выхода продукции и производительности труда, а также сокращение длительности производственного цикла. Процесс получения реальной отдачи от формирования команд, занимающихся решением проблем того или иного уровня, весьма схож с эффектом вращения большого махового колеса. Поначалу преодолевается огромная инерция, поэтому первый цикл оказывается длительным и трудным, требующим привлечения значительной энергии извне. Здесь и необходим аутсорсинг.

Использование интеллекта и энергии множества людей – очень мощный рычаг. Нередко руководителям уже известны шаги, которые следует предпринять в том или ином направлении, но они знают и то, что персонал не сможет быстро изменить своё поведение только на основании руководящих указаний. Одного знания мало – нужен опыт. Требуется многократно проделать всё самому, прочувствовав процесс. Иными словами, каждый ищет правильный ответ самостоятельно.

Следует учитывать, что трансформационные мероприятия на предприятии, ограничиваются, по сути, рамками существующей организационной структуры. Рано или поздно предоставляемые ими возможности повышения эффективности оказываются исчерпанными. В таких ситуациях необходимо осуществить коренную реорганизацию ключевых бизнес-процессов, установив принципиально иные взаимосвязи между работниками, направлениями деятельности и потоками информации.

Цель такой реорганизации – кардинальное повышение эффективности (от 25 до 75%, а иногда и более) бизнеса, воплощаемое в снижении издержек при одновременном повышении качества продукции и сокращении длительности производственного цикла. Для этого основной акцент в производственной деятельности и принятии экономических решений перемещается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние ограничения: функциональные, географические и организационные.

Любое предприятие имеет три-пять ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих доведение большей доли созданной стоимости до потребителя. Например, один из таких процессов – совершенствование продукции. Он объединяет в себе деятельность нескольких подразделений исследований и разработок, производства, маркетинга и сбыта, нацеленную на обеспечение новых товаров, повышение качества продукции, а значит и конкурентоспособности.

Однако не всегда учитываются ключевые аспекты управления бизнесом и бизнес-процессами, а также направления развития и совершенствования имеющихся методов и способов по их управлению.

Поскольку эффективное управление экономикой предприятия осуществляется с использованием процессного подхода в управлении, позволяющего обеспечивать устойчивую позицию и координацию основных элементов бизнеса, возникает вопрос о разработке рекомендаций по эффективному управлению бизнес-процессами.

Таким образом, актуальными становятся исследования по выявлению резервов роста экономической эффективности и оптимальному использованию имеющегося ресурсного потенциала предприятия. Поиск и развитие методов управления бизнес-процессами, совершенствование оценки эффективности проводимых преобразований с использованием современных подходов позволят выявить дополнительные конкурентные возможности и обеспечить инвестиционную привлекательность предприятий.

В современных условиях стремительное развитие новых технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы побуждают предприятия разрабатывать новые стратегии, и искать более эффективные решения для повышения своей конкурентоспособности. Многие предприятия в настоящее время аутсорсинг рассматривают как один из существенных конкурентнообразующих факторов в сфере бизнес-процессов.