Типичные ошибки при построении систем бюджетирования

Многие российские компании либо уже внедрили систему бюджетирования, либо собираются это сделать в ближайшее время. Проанализировав опыт десятка российских производственных и торговых компаний, автор выделил наиболее распространенные организационные и методологические ошибки, возникающие при разработке, внедрении и использовании системы бюджетирования, и рассмотрел способы их исправления.

Проблемы, которые возникают при постановке бюджетирования, условно можно разделить на:

- методологические;

- организационные (возникающие в процессе организации внедрения и использования системы бюджетирования). [20]

Методологические ошибки

- Использование бюджетирования в отрыве от стратегического планирования

Годовой бюджет компании должен основываться на стратегическом плане (бизнес-плане) компании, сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Определенные на основе стратегического плана значения ключевых показателей деятельности должны быть соотнесены с разнообразными операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами, разрабатываемыми на год.

В некоторых отраслях (энергетика, телекоммуникации, транспорт) именно среднесрочные инвестиционные и стратегические планы, а не бюджеты определяют структуру доходов, расходов, активов и обязательств. Планирование «пятилеток» должно быть непрерывным, а бизнес-планы компании нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов.

Приведем несколько практических советов, как увязать стратегию и тактику бюджетирования на примере наиболее значимых показателей мастер-бюджета, таких как объем продаж, размер затрат, кредиторская и дебиторская задолженности, размер прибыли.

- Использование системы бюджетирования в отрыве от системы нормирования

Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства — нормы расхода на единицу продукции (товара) — затраты. Планирование объемов производства напрямую зависит от разработанного плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компании нередко допускают следующие ошибки.

Нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов — сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать в среднем раз в год.

Пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу «лучше заложить резерв, чем потом оправдываться». Поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т. д.

В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью «Прямые материальные расходы», хотя в реальности это «Хищения», «Сверхнормативный брак» или другие подобные затраты.

- Использование некорректной терминологии

Отличительной чертой управления финансами в российских компаниях является отсутствие ясности в используемой терминологии — нередко менеджеры компании понимают одни и те же термины по-разному.

Для того чтобы избежать этих просчетов, при разработке систем бюджетирования рекомендуется использовать конкретные термины, не допускающие двоякого толкования. Иногда в бюджетном регламенте имеет смысл приводить четкое определение каждого термина, по которому могут возникнуть разночтения.

- Отсутствие процедур исполнения бюджета

Полноценная система бюджетного планирования и контроля должна включать следующие элементы: совокупность бюджетов; процедуры формирования и утверждения бюджетов; процедуры исполнения, контроля и анализа бюджетов; сотрудников, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета.

- Отсутствие взаимосвязи бюджетирования с системой управленческого учета

Нередко система бюджетирования внедряется на предприятии уже после того, как создана система управленческого учета. Характерная ошибка, допускаемая в ходе разработки системы бюджетного планирования, заключается в следующем. При формировании некоторых статей бюджета не учитывается способность существующей системы управленческого учета представить необходимые для проведения план-фактного анализа данные.

- Организационные ошибки

Даже если система бюджетирования методологически разработана правильно, она не всегда эффективна из-за ошибок, допущенных при ее внедрении и организации работы. Остановимся подробнее на ошибках, наиболее характерных для российских предприятий.

- Неучастие топ-менеджеров компании в постановке бюджетирования

Практика показывает, что заинтересованность и непосредственное участие высшего руководства компании во внедрении системы бюджетирования обязательны.

- Неправильное выделение ЦФО

О типах центров финансовой ответственности и принципах их выделения написано немало. Однако практически на любом предприятии возникают дискуссии о том, к какому типу ответственности отнести то или иное подразделение, на основе каких критериев и до какого уровня управления целесообразно выделять центры ответственности и т. д. Часто это приводит к тому, что центры ответственности выделяются неправильно, что в свою очередь ведет к ухудшению финансового состояния предприятия.

- Отсутствие системы мотивации, увязанной с бюджетными показателями

Несмотря на то, что системы бюджетирования сегодня внедрены на многих предприятиях, ответственность за исполнение бюджетов не всегда четко определена. Чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать сотрудников на достижение запланированных показателей. Во многих компаниях существуют системы мотивации для отделов снабжения, продаж, производственных отделов. При этом про административно-управленческие подразделения, как правило, забывают, что неверно.

- Неправильная автоматизация

Процесс разработки методологии бюджетирования и выбор информационной системы для автоматизации бюджетных процессов — это два последовательных этапа, которые не должны проводиться одновременно. Нередко консультанты по внедрению информационной системы утверждают, что «система может все» и просят заказчика представить финансовую структуру компании, бюджетные классификаторы и справочники, форматы бюджетов, их взаимосвязи и т. д. Заказчик вынужден либо разрабатывать их самостоятельно, либо подписывать дополнительный контракт на создание методологии бюджетирования. Затем он внедряет информационную систему и уже после разработки методологии выясняет, что приобретенное программное обеспечение не подходит для его бизнеса. Чтобы этого не произошло, сначала необходимо разработать методологию бюджетирования и только потом выбирать информационную систему. [20]

- «Обкатка» системы

В заключение хотелось бы обратить внимание финансовых директоров на то, что безоговорочно доверять внедренной системе бюджетирования не следует. Как бы хорошо ни была разработана и продумана система, реальность внесет в нее свои коррективы.

Финансовые директора утверждают, что система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики. Как адаптировать теоретические бюджетные модели к потребностям конкретной компании, и какие факторы необходимо учитывать при разработке бюджетной модели? Чтобы получить ответы на эти и другие вопросы, мы провели небольшое исследование, в ходе которого опросили финансовых директоров российских предприятий, специалистов консалтинговых компаний и преподавателей ведущих финансовых вузов.

Подводя итоги данной главы, хочется подчеркнуть, что бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями. Как показало мое исследование, для того чтобы система бюджетирования на предприятии была эффективным инструментом управления, она должна отражать специфику компании и ее деятельности. Руководитель сталкивается с необходимостью управлять уникальным предприятием, а для этого нужен уникальный инструмент управления. Кроме того, следует учитывать, что любая бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая структура разделения полномочий, то есть неизвестно, кто и за какие бизнес-процессы отвечает. В таком случае к внедрению бюджетирования можно переходить лишь после реорганизации бизнес-процессов в компании.

Заключение

Сегодня бюджетирование – это инструмент современного руководителя, позволяющий повысить эффективность работы предприятия. Не стоит ожидать ощутимого эффекта от внедрения бюджетного управления, если ответственность за планирование и отслеживание отклонений план-факта возлагается на одного человека, который не связан с выполнением этого плана. Подводя итоги проделанной мною исследовательской работы, считаю необходимым подчеркнуть преимущества внедрения бюджетирования.

Преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли,

- в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

- осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями. Как показало мое исследование, для того чтобы система бюджетирования на предприятии была эффективным инструментом управления, она должна отражать специфику компании и ее деятельности. Каждый руководитель сталкивается с необходимостью управлять уникальным предприятием, а для этого нужен уникальный инструмент управления. Кроме того, следует учитывать, что любая бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая структура разделения полномочий, то есть неизвестно, кто и за какие бизнес-процессы отвечает. В таком случае к внедрению бюджетирования можно переходить лишь после реорганизации бизнес-процессов в компании.

Итак, эффективное управление предприятием в условиях рыночной экономики невозможно без четкой системы внутрифирменного планирования. Создание такой системы - сложный процесс, требующий соответствующих ресурсов, навыков и умений.

Список используемой литературы

1. Афанасьев А. Организационно-управленческий аспект бюджетирования// Финансовый директор – 2005.- №3

2. Афанасьев А. Особенности бюджетной модели компании // Финансовый директор – 2004.- №3

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 584с.

4. Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 110с.

5. Бланк И.. Основы финансового менеджмента. – М.: Ника-Центр, 1999. – 632с.

6. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - М.: Ника-Центр, 1999. - 528с.

7. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов.— М.: Олимп-бизнес, 2004.— 1008 с.

8. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2000. - 400 с.

9. Гриценко А. «Рискованное» бюджетирование. Безрисковый бюджет // Финансовый директор – 2005.- №2

10. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. Лукашевича М.Л., Тихоненковой Е. Н. — М.: Финансы и статистика, 2001.

11. Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования. // Финансовый директор. – 2002. - №5 – с.56-65.

12. Кандалинцев В. Бюджетирование: с чего начать? /Ресурсы интернета: - https://www/gаap/ru/biblio/corpfin/

13. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей.— М.: Олимп-бизнес, 2004.— 416 с.

14. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей.— М.: Олимп-бизнес, 2004.— 320 с.

15. Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета // Финансовый директор – 2004. - №6

16. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Данилочкиной Н.Г. — М.: Аудит — ЮНИТИ, 1999.

17. Кот. А.Д. Филлипов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №4. – с.82-89.

18. Кочнев А. Что важно знать о бюджетировании Генеральному Директору // Генеральный директор – 2006. - №1

19. Лейкин Д. Управление по центрам ответственности // Управление компанией – 2005. - №8

20. Молвинский А. Типичные ошибки при построении систем бюджетирования // Финансовый директор" – 2004. - №6

21. Савчук В. Контроль выполнения бюджета // Финансовый директор – 2005.- №5

22. Савчук В. Стратегические принципы бюджетирования: теория, реальность и реализация // Финансовый директор – 2004.- №9

23. Сафаров А. Управление без бюджета // Финансовый директор – 2005.- №9

24. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2003. - №3. – с.23-42.

25. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 1998.

26. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. — М.: Финансы и статистика, 2002

27. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 343с.