Подходы к бюджетированию

В теории и на практике составление бюджетов различают подходы: «сверху вниз» или «снизу вверх», комбинированный.

При подходе «сверху вниз» бюджет составляется одним из подразделений организации, чаще всего плановым отделом. Далее бюджет доводится до подразделений предприятия и принимается к исполнению. При бюджетировании «снизу вверх» составление бюджетов осуществляется менеджерами подразделений в соответствии с целями организации. В дальнейшем индивидуальные бюджеты подразделений «сшиваются» в общий бюджет организации. Бюджеты подразделений анализируются, корректируются и утверждаются на всех уровнях. Далее согласованный и утвержденный бюджет доводится до работников нижнего уровня, там выполняет функцию руководящего документа.

С экономической точки зрения, абсолютных преимуществ нет ни у одного из этих вариантов. Каждая компания выбирает ту модель, которая ей больше подходит.

Скажем, если топ-менеджмент отлично знаком со всеми бизнес-процессами, эти процессы хорошо отлажены и прозрачны, то вполне приемлема авторитарная модель " сверху - вниз".

Если " наверху" слабо представляют себе специфику конкретных производственных процессов, то лучше дать возможность составлять бюджет руководителям подразделений. Эта модель эффективно работает на тех предприятиях, где сильна тенденция к децентрализации бизнеса. Например, в холдингах, в которые входит несколько фирм, независимых друг от друга и имеющих специфические особенности своей деятельности. Каждая из них составляет свой бюджет, при этом высшее руководство не вникает в подробности. Его интересует только та прибыль, которую планирует заработать фирма. Встречная система подготовки бюджетов хороша для тех компаний, которые имеют разветвленную структуру и где действуют сложные хозяйственные связи. В таких случаях высшему руководству сложно уследить за всем, что происходит " внизу". Поэтому определенный объем полномочий по подготовке бюджета делегируется " вниз". Но одновременно топ-менеджмент готовит свои предложения. А далее происходит сопоставление вариантов, и совместными усилиями находится золотая середина. В результате подразделения получают реалистичные бюджетные задания. А лидеры компании получают механизм, который позволяет им осуществлять избранную стратегию. [12]

Популярен подход с выделением «сценариев». Согласно ему со­ставляются «пессимистичный бюджет», «оптимистичный бюджет» и «основной бюджет». Данные сценарии закрепляют результаты анализа «что будет, если», генеральный бюджет - бюджет, по которому предстоит работать организации в начале периода. Если в течение периода фактические результаты ниже или выше запланированных цифр генерального бюджета, то предприятие переходит на один из со­ставленных сценариев.

Перспективными подходами к бюджетированию являются поопе­рационное бюджетирование, бюджетирование по заданным парамет­рам и кайзен-бюджетирование.

При пооперационном бюджетировании (activity-based budgeting) объектами планирования являются операции и работы. При постанов­ке пооперационного бюджетирования формы и статьи бюджетов про­ецируются не на организационную структуру управления предпри­ятия, а на бизнес-процесс.

Дж. Шим и Дж. Сигел описывают бюджет по заданным парамет­рам (целевой бюджет, target budget) как план, который устанавливает главные направления расходования средств в соответствии с задачами подразделений. Значительные статьи расходов тщательно анализиру­ются и утверждаются.

Кайзен-бюджет - японский термин, означающий подход к бюдже­тированию, который включает постоянные усовершенствования за период бюджетирования.

Следует отметить, что процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и проце­дур, которые систематизируются в положении о бюджетировании и положениях о конкретных бюджетах. Составным элементом регла­ментов по бюджетированию является бюджетная политика или сопут­ствующий раздел в управленческой учетной политике.

Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования

Проблема несоответствия стратегии компании и механизма ее реализации, т.е. стратегического разрыва, уже давно актуальна для предпринимателей, менеджеров, консультантов и всех тех, кто на практике занимается совершенствованием систем управления. Сегодня разработано достаточно большое количество технологий преодоления данного разрыва.

Рядом авторов сделана попытка определить назначение таких процессов, как стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование на предприятии, и раскрыть взаимосвязь этих процессов как инструментария для решения проблемы стратегического разрыва.

1. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование требует разработки видения (vision), ключевого элемента современного менеджмента, – каким мы видим себя в будущем? Этот процесс позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года

Стратегическое планирование - это процесс, который позволяет компании ответить на следующие вопросы:

- почему она существует;

- каковы ее основные цели;

- какие ресурсы необходимы для успешного развития;

- кто будет ее потребителями.

Стратегическое планирование предоставляет менеджменту возможность понять текущую ситуацию и, как следствие, планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становится основой успеха. Растет скорость изменений, поэтому роль стратегического планирования возрастает. Фактически успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования, т.е. значительную часть своего рабочего времени их топ-менеджеры тратят на разработку планов по выживанию компании в конкурентной среде и формулирование стратегии.

Существует много разнообразных методов, которые помогают менеджменту в установлении стратегических целей. Широко распространены такие методы, как SWOT-анализ, матрица MCC, матрица BCG, матрица ADL и т.д.

После формирования стратегии топ-менеджеры сталкиваются с проблемой, связанной с доведением ее до менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников компании, а также с переводом стратегических планов в плоскость конкретных мероприятий по их достижению. Здесь и может придти на помощь процесс бизнес-планирования.

1. Бизнес-планирование

Бизнес-план – это структурированное описание основных аспектов деятельности и развития компании, разрабатываемое на основе ее стратегии. Он является общепринятой в мировой практике методикой разработки и формой представления конкретных перспектив деятельности и средств их достижения, содержащей развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности компании и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса ее собственного экономического интереса и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов.

В целях определения пользователей информации бизнес-планы можно подразделить на два типа:

• бизнес-план для предоставления его кредиторам, инвесторам, партнерам в основном в целях привлечения финансовых средств. Обычно это бизнес-планы определенных проектов. Такой бизнес-план обосновывает эффективность вложения средств в проект и их возвратность. Он, наряду с описательной частью, обязательно содержит финансовую модель проекта. В России по ряду причин под бизнес-планированием, как правило, понимают процедуру составления документа именно такого типа;
• корпоративный бизнес-план, предназначенный для компании. Этот план является более детальным и объективно описывает текущее состояние и открывающиеся возможности компании. Его написание помогает выявить многие проблемы, связанные с реализацией выбранной стратегии. Точное планирование - одна из наиболее важных составных частей успешного бизнеса. Корпоративный бизнес-план позволяет прогнозировать проблемы, в результате чего менеджер сможет преодолеть их в будущем, так как будет готов принять правильные решения.

Таким образом, создание корпоративного бизнес-плана – это поэтапный процесс развертывания стратегии до конкретных инициатив и мероприятий. При этом конкретизируется, как менеджмент компании будет ее реализовывать, какие методы и технологии будут применяться. Другими словами, корпоративный бизнес-план – это детальная программа сформулированной стратегии компании.

Представим, что топ-менеджмент в процессе стратегического планирования сформулировал уникальную стратегию компании. Затем команда, состоящая из топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, составила корпоративный бизнес-план, в котором детально описано, как компания будет достигать намеченные цели. Теперь необходимо приступать к реализации этих планов, т.е. непосредственно к работе. Это означает – начинать новый производственный цикл на основе новых параметров, изложенных в бизнес-плане. И опять менеджер сталкивается с проблемой перевода показателей бизнес-плана в плоскость практических решений: продаст ли коммерческая служба все остатки готовой продукции на складе в течение определенного срока; как загружать производственные мощности; сколько готовой продукции оставить на конец месяца; смогут ли цеха обеспечить целевую себестоимость продукции; сможет ли предприятие выйти на запланированный в бизнес-плане уровень прибыльности; на какие параметры необходимо обращать внимание, чтобы выполнялась стратегия и как их контролировать. Следовательно, менеджеру нужна определенная технология реализации планов.

1. Бюджетирование

Многие российские менеджеры понимают бюджетирование как одну из форм планирования, что является правдой лишь отчасти. Дело в том, что на самом деле бюджетирование представляет собой управленческую технологию, способную перевести долгосрочные и среднесрочные планы компании в плоскость их реализации.

Под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. Оно является полноценной и комплексной технологией тактического (текущего) управления компанией.

Основным инструментарием перевода целевых показателей бизнес-плана в систему бюджетирования считаются механизмы плановых и бюджетных заданий, нормирования, лимитирования и определения логики взаимосвязи бюджетов. Комплексная взаимосвязанная система плановых бюджетов как раз и отвечает на вопросы менеджера относительно тактики ближайших действий. Фактические бюджеты и их анализ позволяют оперативно отслеживать, выполняются ли бюджетные задания, нормы и лимиты, т.е. соответствует ли достигнутое состояние запланированному сценарию. Ответив на эти вопросы, можно проследить: выполняется ли бизнес-план и соответственно реализуется ли стратегия. Следовательно, стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование являются этапами при определении и обосновании целей деятельности компании и средств их достижения. Но наряду с этим, бюджетирование – это еще и конкретная технология управления компанией по движению к намеченным целям.

А в бизнесе, если нарушена процедура планирования, то одна лишь технология бюджетирования не способна эффективно содействовать менеджеру в процессе управления компанией. Если не в полной мере функционирует система бюджетирования, то менеджеру будет сложнее управлять компанией и направлять ее к стратегическим целям. [22]

Рисунок 1.3 – Взаимодействия процессов стратегического планирования, бизнес планирования и бюджетирования

Подводя итог первой главы, сегодня бюджетирование – это инструмент современного руководителя, позволяющий повысить эффективность работы предприятия. Не стоит ожидать ощутимого эффекта от внедрения бюджетного управления, если ответственность за планирование и отслеживание отклонений план-факта возлагается на одного человека, который не связан с выполнением этого плана.

Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли,

- в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

- осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

А также стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование должны являться последовательными и взаимосвязанными этапами управленческой деятельности в каждой компании, которая стремится к достижению своих показателей.