Розрахунок межі рентабельності та запасу фінансової стійкості підприємства 3 страница

3. Ризики як об’єкт антикризового управління.

4. Особливості кризових явищ на підприємствах різного типу та механізмів їх перебігу.

3.4. Основні питання для обговорення у групі

1. Чи можна стверджувати, що криза — природний етап у розвитку підприємства?

2. Які чинники допомагають ідентифікувати кризу підприємства, визначити її вид та глибину?

3. Які елементи виробничо-управлінської системи можуть бути джерелом кризової ситуації та кризи?

4. Наведіть приклади підприємств, що успішно вийшли із кризи.

3.5. Навчальні завдання

Теми рефератів

1. Механізм розвитку системної кризи підприємства (на прикладі конкретного підприємства).

2. Методи визначення «кризових точок» підприємства.

3. Порівняльна характеристика розвитку системної кризи підприємства різних форм власності.

4. Порівняльна характеристика розвитку кризових явищ на підприємствах різної галузевої належності.

3.6. Завдання для перевірки знань

1. Наведений графік характеризує розвиток ситуації, яку можна кваліфіковати як:

а) легку кризу;

б) важку кризу;

в) катастрофу.

2. Наведений графік характеризує розвиток ситуації, яку можна кваліфіковати як:

а) легку кризу;

б) важку кризу;

в) катастрофу.

3. Техніко-технологічні причини кризи такі:

а) низький рівень механізації та автоматизації виробництва;

б) скорочення виробничих площ;

в) низький рівень прогресивності технологічних процесів;

г) збільшення середнього віку технологічного обладнання;

д) збільшення середнього віку технологічних процесів.

4. Функції кризи такі:

a) виявлення застарілих елементів виробництва, прискорення їх трансформації;

б) створення простору для нових елементів виробництва;

в) налагодження нових зв’язків;

г) виявлення більш «витривалих» елементів виробництва, знаходження місця для їх подальшого застосування.

5. Параметри кризової ситуації можна визначити, урахувавши такі фактори:

a) дефіцит часу на розв’язання проблеми, що має істотні наслідки в разі розвитку;

б) кваліфікацію виробничого персоналу;

в) рівень ймовірності втрат та збитків, а також наслідки розвитку ситуації;

г) рівень небезпеки та можливості масштабів втрат у разі перетворення кризової ситуації на кризу;

д) наявність загрози пріоритетним цілям та цінностям підпри-
ємства.

6. Причини кризових ситуацій такі:

a) навмисні вчинки;

б) взаємна невідповідність окремих складових системи та їхній негативний взаємовплив;

в) недостатність знань і навичок щодо аналізу кризових явищ та реалізації заходів спрямованих на їх запобігання їм;

г) деструктивний конфлікт усередині робочої групи.

7. Організаційні причини кризи такі:

a) зміна в номенклатурі продукції, що випускається;

б)використання невідповідної організаційної структури;

в) нестача кваліфікованих кадрів;

г) невідповідність організаційної структури технічному рівню виробництва.

8. Далі наведено три графіки, що характеризують розвиток криз різного типу.

Ідентифікуйте тип кризи на графіку, зазначивши, яка з них належить:

· кризи типу В;

· кризи типу А;

· кризи типу Б.

10. Ситуація, в якій у збалансованому стані перебувають негативні явища та заходи щодо їх пом’якшення чи подолан-
ня, — це:

а) нормальна ситуація;

б) кризова ситуація;

в) криза.

3.7. Література

1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Коротко-
ва. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С. 14—28, 213—230.

2. Економічна енциклопедія: У 3 т./Редкол.: С. В. Мочерний (відп.ред.) та ін. — К.: Вид. центр «Академія», 2000. — Т.1. —
864 с.

3. Крутько В. Введение в менеджмент кризисных ситуаций. — К. 1994.

4. Реструктуризація та розробка післяприватизаційної стратегії АТ. К.: МЦПІМ, 1995.

5. Стратегия и тактика антикризисного управления /Под ред А. П. Градова и Б. И. Кузина. — Спб.: Спец. литература, 1996.

6. Чернявский А. Д. Антикризисное управление: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2000. — 208 с.

7. Экономическая энциклопедия. Политическая экономия. В 4 т. / Под ред. А. М. Румянцева. — М.: Сов. энцик., 1975. — Т.2. —
560 с.

ТЕМА 4. КРИЗА ЗБУТУ

4.1. Методичні вказівки до вивчення теми

Для поглибленого вивчення цієї теми студенти мають насамперед повторити основні поняття та категорії з курсів «Економіка підприємства», «Маркетинг», «Логістика» та «Стратегічне управ­ління» (питання розробки продуктово-товарних стратегій). Студентам потрібно усвідомити, що проблема своєчасного виявлення та ліквідації кризи збуту на підприємстві доволі важлива, оскільки кризові явищі в підсистемі збуту ринково-орієнтованого підприємства, де вона є однією з головних, можуть спричинити «ланцюжок» кризових явищ в інших підсистемах і призвести до системної кризи на підприємстві (розгляду цих питань присвячено теми 5—9). Криза збутуохоплює підсистему реалізації продукції і тягне за собою розбалансування механізму збуту готової продукції. Криза збуту — це вид локальної кризи, яка формується внаслідок дії певних кризоутворювальних зовнішніх та внутрішніх факторів і впливає на підсистему збуту, що характеризується наявністю неліквідних запасів, втратою клієнтів, зменшенням загальних обсягів виробництва і прибутків, що може призвести до загальнокризового стану підприємства.

Першим кроком у визначенні будь-якої локальної кризи на підприємстві є встановлення симптомів кризи. Студенти мають звернути увагу на те, що симптоми локальної кризи на підприємстві можуть бути загальними та специфічними. Основні симптоми кризи збуту на підприємстві такі: зменшення обсягів реалізації; збільшення залишків готової продукції на складах; зменшен­ня обігових засобів; зменшення обсягів замовлень; скорочення асортименту продукції; зниження прибутковості навіть за збільшення обсягів реалізації; збільшення кількості рекламацій та т. ін.

Ґрунтуючись на знаннях попереднього матеріалу, варто зазначити, що криза збуту (як і будь-яке кризове явище на підприємстві) може настати внаслідок дії зовнішніх і внутрішніх факторів. До внутрішніх факторів відносять усе, пов’язане з розробкою нової продукції, виробництвом, ціновою та асортиментною політиками, стратегіями збуту продукції рівнем маркетингу на підприємстві загалом тощо. До головних зовнішніх кризоутво-рюваль­них факторів можна віднести зміни попиту та конкуренції в галузі. Часто криза збуту в діяльності підприємства виникає через втрату споживачів, що може зумовлюватися з різними причинами. Однією з таких причин є відсутність інформації про споживачів, їхнє ставлення до продукції підприємства. Студенти мають усвідомити, що вивчення споживачів і їхніх потреб, дослідження попиту, його структури та стабільності є дуже важливими аспектами діяльності підприємства. Окремі автори вважають споживачів — основними активами підприємства. Основними методами вивчення попиту споживачів можуть бути опитування, анкетування, аналіз змін у реалізації товарів, збір та аналіз статистичної інформації. Зменшення рівня споживання сигналізує про небезпеку. Порівнявши данні, здобуті в результаті аналізу споживачів, можна своєчасно виявити та відстежити причини зародження кризи.

Аналіз попиту споживачів може бути представлений сукупністю таких факторів [9]: кількість і концентрація споживачів (сукупність соціально-демографічних показників і стиль поведінки); характер попиту на продукцію, що випускається галуззю (постійний, сезонний, розвинений та ін.); еластичність попиту за ціною; рівень доходів цільових груп споживачів та його зміни (купівельна спроможність), наявність багатих споживачів і їхня роль у галузі; готовність споживачів до використання продукції, «ціни споживання», тобто вигідність і зручність продукції для споживачів, що впливають на норму прибутковості; ступінь стандартизації (рівень диференціації) продукції, що споживається; характер споживання та «витрати конверсії» у споживачів при переході на іншу продукцію; рівень впливу продукції, що виробляється, на рівень якості споживання чи виробництва у споживачів; рівень зворотної інтеграції споживачів із виробниками (особливо продукції виробничого призначення); оцінка якості обслуговування з боку споживачів; мотивація придбання; прихильність споживачів; оцінка надійності й потужності каналів розподілу, доступність товарів для споживачів, реакція на рекламу та інші заходи ФОПСТИЗ[1].

Наступним кроком у вивченні теми є визначення основних методів, застосовуваних для ідентифікації кризи збуту. Щоб запобігти кризі збуту на підприємстві, необхідно проводити аналітичне оцінювання планових і фактичних даних стосовно реалізації продукції. Основним джерелом інформації для такого аналізу є Звіт із випуску та реалізації продукції. Окрім того, на будь-якому підприємстві необхідно прогнозувати обсяг збуту (продажу). Складовими прогнозу обсягу продажу є прогноз загального стану економіки, галузевий і ринковий прогнози. У практиці країн з розвиненою ринковою економікою великого поширення у сфері прогнозування обсягу збуту (продажу) набули методи експертних оцінок, що базуються на вивченні й узагальненні думки керівників підприємства про перспективу обсягу продажу; опитуванні торгівельних агентів підприємства щодо можливого продажу; вивченні думок споживачів. Порівняння параметрів прогнозів із плановими та фактичними показниками про­грами (плану) збуту дає змогу визначити перспективи діяльності підприємства: розвиток або скорочення діяльності внаслідок коливань попиту.

Підприємства за умов невизначеності середовища можуть застосовувати два методи прогнозування обсягу продажу: рівневе та ситуаційне. Рівневе прогнозування — це передбачення обсягу продажу за трьома рівнями: максимальним, імовірним, мінімальним. Цей метод прогнозування має певні переваги. По-перше, підприємство може підготуватися до песимістичного варіанта обсягу продажу; по-друге, можна завчасно виявити фактори, що ведуть до мінімального обсягу продажу; по-третє, виявивши такі фактори, можна розробити альтернативні плани. Сутність розробки такого плану полягає у виборі стосовно кожного виду виготовляємої продукції певних ключових припущень, які відрізняються від найбільш імовірних відповідних показників. Як припущення можна взяти не тільки найгірший, а й випадковий варіант. В альтернативному плані одним із підрозділів є ситуаційний план, де передбачається, що повинен робити кожен співробітник у тій чи іншій ситуації і яких наслідків варто очікувати. Альтернативні плани та ситуаційне планування допомагає підприємству швидко діяти в несприятливій ситуації і бути готовим до несподіванок.

Різке зниження обсягів продукції, що випускається, стає однією з головних причин неплатоспроможності підприємств, яка може призвести до локальної фінансової кризи (див. тему 5). Щоб запобігти кризі збуту на підприємстві, доцільно проводити «портфельний» аналіз та аналіз структури продукції, що випускається. Студенти мають повторити основні моделі «портфельного» аналізу та планування, які розглядалися в курсі «Стратегічне управління» (тема «Сутність стратегії та стратегічний набір»): росто-дольову матрицю Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group — матриця BCG), нову матрицю BCG, 9-секцій­ну матрицю «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE-матриця), матрицю (Hofer-Arthur D. Little) «балансу життєвих циклів», матрицю «Скандстрат», матрицю «Аналіз прихильності» за BZB. Студентам варто звернути увагу на те, що одним із результатів аналізу чинного портфеля є виокремлення та вилучення з нього неприбуткових (збиткових) бізнес-напрямків із метою підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії. З огляду на основну проблематику курсу, що вивчається, головну увагу під час аналізу необхідно приділити так званим кризовим зонам матричних моделей: категорії «собаки» у росто-дольовій матриці BCG; «продуктам, що споживають готівку» — у новій матриці BCG; бізнес-напрямкам зі слабкою конкурентною позицією на непривабливому ринку (матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі»); СЗГ із низьким конкурентним статусом, які перейшли на етап спаду в життєвому циклі (матриця «балансу життєвих циклів СЗГ»); продуктам, що за своїми параметрами належить до квадранта «країна дурнів» у матриці «Скандстрат».

Запобігаючи кризі збуту на підприємстві, необхідно аналізувати й порівнювати планові та фактичні дані щодо реалізації продукції (основними джерела інформації є форми звітності — «Звіт із випуску та реалізації продукції», «Звіт про рентабельність окремих видів продукції», «Основні показники діяльності підприємства») і досліджувати якість продукції.

Проте обсяги реалізації продукції можуть знизитися внаслідок зниження її конкурентоспроможності. Тому, доповнюючи оцінку стану виробництва й реалізації продукції, потрібно аналізувати її конкурентоспроможність. Випуск неконкурентоспроможної продукції часто стає головною причиною зупинки підприємств та появи «ланцюжків» неплатежів. Аналіз конкурентоспроможності продукції ґрунтується на розумінні конкурентоспроможності окремого виробу (товару, послуги) як сукупності його характеристик, що відрізняють його від виробів-аналогів підприємств-конкурентів за ступенем задоволення аналогічних потреб покупця і за рівнем витрат на його придбання та подальшу експлуатацію.

Важливу роль у подоланні кризи збуту на підприємстві відіграє відділ маркетингу, який має забезпечувати швидке оформлення замовлень; негайну дієву реакцію на зміни у структурі попиту на товари за їх видами; можливість контролю за процесом продажу, а також за обсягом та якістю товару; налагодження тісних індивідуальних зв’язків із постійними покупцями.

Наступним проблемним питанням теми має бути визначення тактичних та стратегічних заходів щодо подолання кризи збуту на підприємстві До тактичних заходів віднесемо такі: підвищення гнучкості цін (зниження цін на продукцію з низьким попитом); розвиток ефективних зв’язків із клієнтами; використання методів прямого продажу; продаж товарів із додатковими пропозиція-
ми — формування комплексного обслуговування; заходи з активізації продажу кожного виду продукції, що випускається, формується залежно від стадії життєвого циклу, на якому перебуває цей вид продукції; перегляд каналів розподілу продукції.

До стратегічних заходів, спрямованих на подолання кризи збуту на підприємстві, можна віднести проведення продуктової реструктуризації, тобто зміну позиції підприємства з «виробляю те, що можу» до «виробляю те, чого бажає споживач». Це означає перехід до випуску продукції згідно з вимогами ринку за якістю та кількістю.

Зазначена реструктуризація ґрунтується на маркетингових дослідженнях і передбачає такі варіанти змін у структурі продукції:

· зміни за рахунок використання під час виготовлення продукції, що вже випускалася, нових ідей, які стосуються вдосконалення конструкцій, застосування нових матеріалів, кольорів, оформлення, упаковки і т. ін.;

· збільшення питомої ваги продукції з більш ефективними показниками продуктивності; рентабельності (за рахунок зниження витрат без втрати якості); якості виготовлення окремих елементів; технологічності виготовлення (застосування досконаліших методів обробки); пристосованості до наявного виробничого про­цесу; комфортності; відповідності напрямкам моди; екологічності виготовлення та використання;

· виведення з структури асортименту низькорентабельної продукції, що вичерпала свій життєвий цикл і за якою почали нагромаджуватись залишки нереалізованої продукції;

· зміна структури сировинних ресурсів, орієнтація переважно на виготовлення продукції з вітчизняної сировини;

· диверсифікація, яка має такі різновиди: концентрована диверсифікація, що передбачає поповнення своєї номенклатури виробами, які з техніко-технологічного та (або) маркетингового погляду схожі на наявні товари фірми; горизонтальна (неспорід­нена) диверсифікація, тобто поповнення номенклатури виробами, які не пов’язані з тими, що випускаються нині, але можуть бути освоєні у виробничому процесі підприємства; конгломератна диверсифікація, яка означає поповнення наявної номенклатури виробами, що не мають нічого спільного ані з технологією, яку застосовує фірма, ані з її теперішніми товарами (інші цілі спожи­вання) та ринками їх збуту.

Здійснення продуктової реструктуризації передбачає застосування методів портфельного аналізу та планування, які ще досі не дуже поширені у практиці роботи українських підприємств. Перевагами портфельного аналізу (тобто застосування матричних моделей типу «BCG», «Скандстрат», GE-матриця, матриця «балансу життєвих циклів» СЗГ тощо) є можливість визначення ступеня збалансованості таких важливих характеристик кожного з продуктів, як ризик, покриття витрат та рівень прибутковості, конкурентоспроможності і т. ін. Згідно з уявленням про поточний стан портфеля керівництво підприємства на основі маркетингового аналізу може створити прогнози майбутнього стану портфеля продукції, передбачивши зміни у структурі продукції, що випускається. Розробляти динаміку зміни матриць і, відповідно, кожного з продуктів, що виготовляється і (або, планується до випуску, є сенс для того, щоб з’ясувати, чи сприятимуть зміни в портфелі досягненню підприємством своїх цілей — підвищення своєї конкурентоспроможності в цілому. З цією метою для кожного з виді продукції, що випускається розробляються відповідні продуктово-товарні станції, які є основою для маркетингової стратегії та відповідної програми.

4.2. Термінологічний словник

«Безнадійний» бізнес — бізнес, який посідає настільки невдалі стратегічні ринкові позиції і/або має такі низькі економічні показники, що їх ніколи не поліпшать навіть найталано-
витіші менеджери, котрі мають достатньо інвестиційних кош-
тів [4].

«Збирання врожаю» — навмисне або вимушене скорочення масштабів виробництва компанії та скорочення її частки ринку з метою отримання короткострокових прибутків, так би мовити «продаж» деякої частки ринку [4].

Збитковий лідер — продукт, який реалізується за ціною меншою, ніж витрати на його виробництво, для того, щоб привернути увагу покупців до інших товарів даного виробника. Термін часто застосовується до товарів, які реалізуються за цінами, що не забезпечують середнього рівня рентабельності, хоча й не є збитковими [4].

«Зняття вершків» — установлення компанією високої ціни на товар з метою «поласувати вершками» з першої хвилі покупців, які готові придбати продукт за максимальною ціною [4].

Контрафакція — неправомочне використання відомих на ринку товарних фірмових знаків. Збут виробів під чужими фірмовими знаками вводить в оману покупців, зачіпає інтереси справжнього власника торгівельного знаку [6].

Кон’юнктура товарних ринків — стан окремих товарних ринків, зумовлений взаємодією різних факторів (економічних, соціально-політичних, природних), що виявляється в наявному і прогнозованому співвідношенні попиту та пропозиції, рівні рин­кових цін [6].

Криза збуту — це вид локальної кризи, яка формується на основі певного переліку кризоутворювальних факторів і впливає на підсистему збуту, що характеризується наявністю неліквідних запасів, втратою клієнтів, зменшенням загальних обсягів виробництва і прибутків, що може призвести до загальнокризового стану підприємства.

«Кризові зони» матричних моделей розробки продуктово-товарних стратегій — складові матричних моделей, щовизначають неприбуткові (збитко­ві) бізнес-напрямки, які необхідно вилучити із «портфеля» підприємства.

Маркетингова антикризова програма — комплекс заходів, які належить здійснювати підприємству для стабілізації ситуації на ринку та подолання кризи збуту.

Прогнозування товарних ринків — виявлення напрямків розвитку кон’юнктури товарних ринків з метою розробки рекомендацій для торгівельної діяльності [6].

Продуктова реструктуризація — різні за масштабом зміни у структурі продукції, що її випускає підприємство, спрямовані на підвищення загальної конкурентоспроможності та прибутковості «портфеля».

Рекламація — заява з приводу неналежного виконання зобов’язань. Рекламації (претензії) можуть заявлятися сторонами, які уклали договір, із різних причин, але найчастіше вони стосуються кількості, якості товару, простроченого постачання, порушення порядку платежів [6].

Ризик комерційний — ризик, пов’язаний із реалізацією товарів на ринку, а також із перевезенням вантажів, платоспроможністю покупця, коливанням валютних курсів тощо.

Ризик невідповідності — небезпека, пов’язана з тим, що продукція або послуги підприємства не відповідають стандартам чи зазначеним у договорі параметрам.

«Собаки» — термін, упроваджений БКГ для визначення виробництва, продукція якого має низьку відносну частку ринку (не входить до групи лідерів ринку) на повільно зростаючому ринку. Таке виробництво рекомендувалось продавати [4].

Стратегія «підштовхування» — збільшення обсягу продажу завдяки активізації каналів розподілу, коли товари «підштовхуються» ближче до покупців, а не «притягуються» зростаючим споживчим попитом [4].

Стратегія «притягування» — збільшення обсягу продажу товару завдяки підвищенню привабливості його для споживачів, намагання вплинути на збільшення споживчого попиту активною рекламною компанією. Попит «притягує» товар на ринок [4].

Утримання споживачів — кількість повторних купівель товару або послуги споживачами. Як правило, саме рівнем утримання споживачів пояснюється різниця в рівні рентабельності компаній [4].

4.3. План семінарського заняття за темою

Студент має знати:

· механізми формування локальної «кризи збуту» під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів;

· типові кризові ситуації, що можуть призвести до «кризи збуту», та механізм переходу її в системну кризу підприємства;

· можливості та обмеження впливу підприємства на розвиток «кризи збуту»;

· різні способи та підходи до ідентифікації «кризи збуту»;

· сутність та методи проведення продуктової реструктуриза­ції, загрози продуктово-товарних стратегій;

· характеристики та варіанти побудови антикризової стратегії, її компоненти у підрозділах маркетингу та збуту.

Студент має вміти:

· ідентифікувати ознаки «кризи збуту» та їх причини;

· застосовувати різні моделі й методи оцінювання та прогнозування особливостей прояву й розвитку «кризи збуту»;

· обґрунтовувати тип продуктової реструктуризації (за допомогою різних моделей і методів, а також розробляти плани її проведення;

· розробляти стратегії подолання «кризи збуту», а також відповідні плани їх впровадження;

· наводити приклади кризових ситуацій у сфері збуту, «криз збуту» та способів їх подолання.

План семінарського заняття

1. Характеристика механізмів формування локальної «кризи збуту». Чинники та методи, що дають змогу її ідентифікувати.

2. Зміст та методи розробки тактичних заходів. Забезпечення функціонування відділів маркетингу та збуту в умовах кризи.

3. Проведення продуктової реструктуризації та розробка відповідних стратегій стабілізації.

4.4. Основні питання для обговорення у групі

1. Чому першим етапом у подоланні «кризи збуту» є ретельний аналіз ситуації на ринку, що його обслуговує фірма?

2. Яку інформацію потрібно мати для розробки заходів із подолання «кризи збуту»?

3. Яка різниця в заходах щодо продуктової реструктуризації в умовах нормального функціонування підприємства та під час «кризи збуту»?

4. Чи можна стверджувати, що продуктова реструктуризація зможе надійно захистити підприємство від кризових ситуацій у майбутньому?

5. Які заходи необхідно здійснити на підприємстві зі стабілізації роботи підприємства в разі подолання «кризи збуту» та переходу до режиму «нормального функціонування»?

4.5. Практичні завдання

Завдання 1[7]

Підприємство, маючи пакет замовлень на 1000 одиниць продукції за ціною 150 грн на загальну суму 150 тис. грн, розраховує отримати 30 тис. грн прибутку. Собівартість 1000 виробів за планом 120 тис. грн, зокрема постійні витрати становлять 60 тис.грн.

Протягом року фактичний обсяг реалізації зменшився настільки, що за прогнозами менеджерів буде меншим від планового на 40%. Щоб уникнути збитків, підприємству необхідно знайти вихід із цієї кризової ситуації. Якщо від замовника надійде пропозиція на випуск продукції, яка потребує деяких змін у технології та відповідно додаткових витрат, то керівники можуть прийня­ти таке замовлення за ціною, нижчою від собівартості. Припустимо, замовник погодився придбати в поточному році 300 виробів за ціною 110 грн, нижчою від планової собівартості. При цьому підприємство має додатково витратити на конструкторсько-технологічну підготовку виробництва цієї партії продукції
5 тис.грн. Чи вигідно це підприємству?

1. Зробіть техніко-економічне обґрунтування рішення щодо прийняття додаткового замовлення на таких умовах. Які аргументи «за» і «проти» існують у цій ситуації?

2. Результати розрахунків подайте в табл. 4.1.

3. Зробіть висновки щодо можливості подолання кризи збуту зазначеним способом. Обґрунтуйте свою позицію.

Таблиця 4.1

ОБҐРУНТУВАННЯ ДОДАТКОВОГО ЗАМОВЛЕННЯ

Завдання 2 [7]

Дані щодо асортименту продукції підприємства та його можливих змін наведено в табл. 4.2.

Постійні витрати за рік для варіанта І становлять 1000 млн грн, для варіанта ІІ — 1000 млн грн, виручка від реалізації для варіанта І — 5600 млн грн, для варіанта ІІ — 6000 млн грн.

Таблиця 4.2

ЗМІНА СТРУКТУРИ ПРОДУКЦІЇ

1. Оцініть можливі варіанти змін структури продукції.

2. Який із варіантів є найприйнятнішим?

3. Зробіть висновки.

4.6. Завдання для перевірки знань

1. Які зміни мають відбутись в організаційній структурі управління підприємством, коли на наявних виробничих потужностях планується випуск нової продукції, яка реалізовуватиметься на новому ринку?

а) Організується нова служба з НДДКР;

б) організується група «управління за продуктом»;

в) організується група збуту, що відповідає за діяльність на ринку.

2. Основні завдання підсистеми маркетингу та збуту в умовах кризи такі:

а) оптимізація обсягів споживання на основі уточнення можливостей ринку;

б) збереження ринків збуту з уточненням їх характеристик;

в) аналіз збуту та причин його скорочення;

г) аналіз ситуації зі збутом у конкурентів;

д) короткострокове планування заходів щодо ФОПСТИЗ;