Структура проблеми

1. Загроза банкрутства - ріст боргів, великі затрати, зниження обсягів реалізації

2.Незадовільна фінансова система - відсутність фінансової політики, слабкий контроль за фінансами, дуже великі затрати.

3. Відсутність ефективної системи управління – відсутність міцного управлінського ланцюга, відсутність чіткої програми виходу з кризи, відсутність комплексної програми планування та прогнозування, недостатня економічна самостійність підрозділів, не працюють на загальну ціль, перебої в постачанні і забезпеченні виробництва.

4.Проблеми маркетингу - орієнтація на експорт, недостатня гнучкість асортиментної політики, необхідність підвищення якості продукції та споживчих властивостей, необхідність реорганізації служби маркетингу, необхідність створення нової продукції за новою технологією, постачання.

5. Виробничо-технічні проблеми - велика доля старого обладнання, недостатньо впроваджується нових технологій виробництва або їх відсутність.

6.Проблеми управління персоналом - незацікавленість в результатах, погіршення соціально-психологічного клімату, недостатній розвиток персоналу, навчання.

4. Аналіз фінансового стану – проводиться аналіз та динаміка таких показників –

- формальні ознаки банкрутства,

- маржинальний, балансовий та чистий прибуток,

- кредиторська заборгованість, зокрема, основні борги та пені бюджетам усіх рівнів та позабюджетним фондам,

- дебіторська заборгованість, - понаднормативні запаси, - обертання грошей,

- затримка виплати зарплати, - структура собівартості продукції,

- продуктова структура (в долях від обсягів продажу)

5. Аналіз „проблемного поля” і відокремлення ключових проблем

6. Оцінка інноваційного потенціалу

7. Виділення приоритетних напрямів діяльності (стратегії) -

8. Прогноз, аналіз і оцінка варіантів реформування підприємства

9. Розробка програми реформування

10. Оцінка джерел ресурсів

11. Розподіл ресурсів -

12. Виділення першочергових проектів

13. Формування команд -

В перелік перераховах змін входить: створення маркетингової служби і зміни маркетингової стратегії, створення служби стратегічного планування, упорядкування функцій підрозділів і відповідно зміни організаційної структури, створення ефективної системи фінансового обліку, планування і контролю, зміни асортиментної політики, створення нових видів продукції, створення системи управління інноваційними процесами, реорганізація системи управління персоналом, перепідготовка керівництва верхнього і середнього ланцюга в галузі економіки фінансів і управління.

Головними завданнями, які стоять перед підприємст­вами, що підлягають реструктуризації, є:

— підвищення гнучкості і адаптивностіпідприємств до змін у ринковому середовищі, пошук нових ринкових можливостей;

-сприяння зайнятості персоналу підприємства і збереження кваліфікованих кадрів,

-дозавантаження та відтворення виробничих потужностей,

-підвищення спроможності підприємства до застосування інновацій,

-підвищення рентабельності діючого капіталу фірми,

-зміна мотивації праці,

-створення нових робочих місць,

розширення спектру послуг.

Можна виділити два напрямки розвитку процесу реструктуризації: централізація та децентралізація.

Централізація – це спосіб адаптації організації до умов стабільної економіки, у яких підприємницькі ризики передбачені та є незначними.

Децентралізація – адаптація організації до умов нестабільної кризової економіки. В умовах кризи фірми змушені максимально розділяти ризики, диверсифікацію. Гнучкість є необхідною умовою виживання фірми в таких умовах.

Можна виділити три основних типи моделей уп­равління реструктуризацією.

Перша модель — макроекономічна - складається на рівні промислової політики. Промисловаполітика по­винна бути спрямована на з абезпечення конкуренції (антимонопольна діяльність), забезпечення вільного потоку ринкової інформації, посилення інституційної бази (бан­крутство, цінні папери) в інтересах інвесторів та пред­ставників пріоритетних галузей вітчизняної економіки і розвитку сектора малого бізнесу.

Друга модель — «сигнальний маяк» — складається при здійсненні пілотного проекту реструктуризації, досвід якого після успішного здійснення буде імплантований на інших підприємствах. Цей підхід передбачає інтенсивне використання ресурсів на окремих підприємствах. Під час його реалізації виникають певні труднощі.

Третя модель — створення системи підтримки рест­руктуризації на мікроекономічному рівні. Модель включає створення венчурних інвестиційних фондів, які беруть участь у реструктуризації, видачуфраншизи підприємст­вамна виготовлення продукції від консультантів по рес­труктуризації, поширення досвіду керівництва процесом реструктуризації, створення умов для обміну досвідом та підвищення кваліфікації керівників підприємств, які знаходяться у процесі реструктуризації.

Процес реструктуризації починається із забезпечення виживання організації. Підтримка довірчих відносин в колективі, максимальне зниження витрат та пошук шляхів поповнення фінансових ресурсів- перші кроки спрямовані на виживання, які необхідно пройти до початку реструктуризації.

2. Проведення заходів по радикальному зниженню ви­трат та надлишків, це «викид баласту з повітряної кулі». Вони повинні проводитися швидко та рішуче.

Перший крок — жертвувати своїми привіле­ями і відмовлятись від розкішних офісів, персональних автомобілів з шоферами та інших «атрибутів влади».

Не слід нехтувати такими дрібними витратами, як, на­приклад, економією на освітленні офісів. Може принести суттєву економію зниження темпера­тури опалення, зменшення кількості ділових поїздок, зустрічей та інших заходів, залишивши тільки ті, які кон­че необхідні для виживання та оздоровлення компанії. Необхідно скоротити витрати на рекламу.Зменшити витрати на оренду. Будь яку зайву офісну площу потрібно здати в оренду, щоб отримати додаткові доходи (або переїхати у більш дешевий офіс). Щоб уникнути звільнень, потрібно знизити рівень заробітної плати працівників, і почати треба із керівництва -–до 30% зниження в зарплаті та в інших виплатах.

3.Статті бюджету організації “Виробничі запаси “ та “Дебіторська заборгованість “ є важливими поточними активами для будь-якого бізнесу. Так як продажі знижуються то необхідно рівень запасів готової продукції та напівфабрикатів зменшити шляхом зниження рівня виробництва та закупівлі сировини, пакувальних матеріалів. Усі запаси готової продукції які повільно продаються необхідно негайно продати навіть по нижчій ціні. Скорочення запасів є важливим ще й тому, що значно звільняються складські площі які можна здати в оренду, або продати.

Дебіторська заборгованість повинна бути скорочена шляхом надавання великої знижки. Під час кризи надається пріоритетне значення створенню готівки, навіть, якщо це пов'язане зі зміною прибутку.

Кредиторська заборгованість має бути обговорена з метою підвишення строків платежів, якщо це призведи навіть, до підвищення закупівлі. Стратегії по закупках та продажу потрібно переглянути та сформулювати нові, виходячи з необхідності виживання підприємства.

Весь персонал слід спрямувати на пошук нових за­мовлень та робіт, щоб уникнути простою обладнання.

Відповідно треба знизити також і постійні активи. Транспортні засоби у багатьох випадках можуть бути продані або віддані в оренду. Таким же чином слід про­дати цінні папери, акції, права корпоративної участі, щоб мати наявну готівку.

Аналогічним чином потрібно розпродати всі офісні будівлі, землі, склади, заводи, обладнання, які викорис­товувалися. Треба зберегти лише те, шо абсолютно не­обхідне для забезпечення конкурентності компанії. Якщо напівфабрикати або компоненти можуть бути куплені на стороні, якщо певні операції можуть бути передані для виконання субпідрядникам, слід дуже серйозно розгля­нути ці можливості.

4. Слід передбачити ряд превентивних заходів, щоб уникнути масових звільнень. По перше, додаткове наймання на роботу повинно звестися до мінімуму.Введення системи добровільного виходу на пенсію дозволяє скоротити штат на 4-5%.