Повышение качества трудовой жизни.

Одна из наиболее важных разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни, которые получили распространение с середины 70-х г.г. ХХ в. в США, а затем и в других странах. Под качеством трудовой жизни понимается степень удовлетворения личных потребностей и интересов работника посредством труда в данной организации. Качество трудовой жизни – это индикатор благосостояния, показатель степени свободы в реализации интеллектуального и творческого потенциала личности работников организации.

Механизм обеспечения роста качества трудовой жизни заложен в реорганизации труда:

1 направление – расширение объема работы за счет укрупнения работы.

2 направление – обогащение труда за счет повышения содержательности работы.

Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочими частота их повторения. Объем работы называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто (типичным примером может служить работа на сборочном конвейере).Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко (например, объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета).

Под содержательностью работы понимается относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду: самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и личное участие работника в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой.

Обогащение труда - это совокупность методов организации трудового процесса, направленных на совершенствование и гуманизацию условий работы с целью сведения к минимуму отрицательных последствий монотонности, однообразия, интеллектуальной бедности труда, повышения степени удовлетворенности людей своей работой и обеспечения роста эффективности труда.

С позиций формирования мотивации к трудовой деятельности важное значение приобретает привлекательность содержания деятельности. Деятельность может привлекать, интересовать человека с разных сторон. Это может быть неизвестность, загадочность конечного результата (для ученого, путешественника, геолога, читателя детективов), это и трудность решаемой задачи, которая «бросает вызов» самолюбию человека (смогу или не смогу). Очевидно, решая задачу, проблему, человек испытывает удовольствие от напряжения и продуктивности деятельности, и, как следствие, у него повышаются сила и устойчивость мотива ее выполнения.

Обратный эффект вызывает простая и однообразная работа (с отсутствием проблем), быстро приводящая к скуке, апатии, а при ее длительности — и к состоянию психического пресыщения, отвращения к работе. Однообразная деятельность присуща не только конвейерному производству, но и многим другим профессиям (слесарям-сборщикам, штамповщикам, ткачихам, преподавателям).

Устойчивости ответной реакции на стимулирование в этом случае способствует наличие у человека монотоноустойчивости, которая в значительной мере определяется свойствами нервной системы. Имеются существенные индивидуальные различия в устойчивости людей к однообразной деятельности (монотонофилы и монотонофобы). Естественно, на те виды работ, где монотонность является главной характеристикой деятельности, желательно принимать монотонофилов (которым такая работа даже нравится, «потому что там не надо думать», как заявляют некоторые из них) или лиц с высокой монотоноустойчивостью, т.е. с более поздним развитием состояния монотонности.

Вопрос о привлекательности той или иной деятельности имеет большое значение при выборе профессии. Очень часто интерес к той или иной профессии основывается на поверхностном знании, на внешней привлекательности, а не на адекватном представлении о тех требованиях, которые данный вид деятельности предъявляет к человеку.

В связи с содержанием и организацией труда проявляются следующие типы трудового поведения работника:

спонтанное, самонадеянное обогащение содержания труда через самовольное присвоение дополнительных трудовых функций (иногда это выражается в превышении служебных полномочий);

стремление строго исполнять предписанные трудовые функции;

намеренное произвольное снижение содержательности труда, неисполнение трудовых функций в полном объеме.

Обогащение труда осуществляется следующими методами:

Прямые методы (направления) реорганизации труда:

создание автономных рабочих бригад (групп), расширение круга их обязанностей и ответственности;

предоставления возможностей группового обсуждения готовящихся решений;

оперативная смена (ротация) рабочих мест и операций в течение рабочего дня, а также периодические профессиональные перемещения и совмещение профессий;

комфортность социально-бытового обслуживания;

делегирование ответственности – персональной ответственности за качество работы, сбыт продукции и т.п.;

организация обратной связи – работник должен знать мнение потребителя о качестве своей работы, конкурентоспособности производимой им продукции или оказываемых услуг;

снижение регламентируемости труда (уменьшение количества инструкций, предписаний, свободный график посещения, свобода контактов со специалистами и менеджерами и т.п.);

предоставление свободы распоряжаться ресурсами – оборудованием, материалами, финансами;

повышение квалификации, приобретение приобретения уникального опыта;

предоставление права обучения работников и передачи опыта.

Компенсаторные методы (направления) реорганизации труда: не меняя в целом содержания труда, позволяют снизить отрицательный эффект монотонности трудового процесса – трансляция функциональной музыки, организация общения во время работы, эстетика рабочего места и организация условий отдыха в перерывах сотрудников.

Вовлечение в управление предполагает совместную деятельность персонала, осуществляемую на различных уровнях управления – участках, цехах, организации в целом. В зарубежной практике на нижнем уровне создаются целевые группы по решению проблем, возникающих на рабочих местах; самоуправляющиеся бригады, несущие ответственность за бесперебойную работу и сохранность оборудования, количество и качество продукции, организацию труда. Участие в управлении на уровне организации в целом выражается в функционировании специальных органов – производственных советов и т.п.

В настоящее время во многих странах получил широкое признание японский метод организации «кружков качества». «Кружки качества» и небольшие проблемные группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем, стали основными методами привлечения работников к управлению. Основным требованием к их созданию выступает необходимость ориентации деятельности всех малых проблемных групп на общие цели предприятия и ее направленность на достижение цели организации в целом.

Следует отметить, что программы вовлечения в управление, несмотря на очевидные положительные черты, имеют и ряд недостатков:

в этих программах участвует слишком малое число работников (10-15% от общего числа работников компании);

разобщенность участников малых групп, т.к. они специально собираются для обсуждения и решения проблем в определенное время (раз в неделю, месяц и т.п.), а в остальное время каждый занимается своими обычными делами.

не следует рассчитывать на глобальный эффект от деятельности таких малых групп, потому что в них участвуют в основном работники низовых производственных звеньев, которые не способны внести существенные коррективы в действующую систему управления, т.к. деятельность малых проблемных групп обычно ориентирована на совершенствование конкретных производственных процессов, а не на повышение общей эффективности управления организацией;

Меры по вовлечению работников в управление необходимо начать с изменения процесса внедрения управленческих нововведений, тогда эти меры будут иметь стимулирующий эффект. Более перспективным является внедрение новых форм управления среди тех работников, чья повседневная работа будет непосредственно зависеть от этих новых форм организации труда и управления. Менее эффективными будут названные меры в том случае, если процесс внедрения новых методов работы и управления будет ориентирован на функциональных специалистов, которые будут заниматься внедрением инноваций исключительно по роду своих обязанностей.

Управление деловой карьерой представляет собой мероприятия, проводимые кадровой службой предприятия, по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из социально-экономических условий организации.

Если говорить об организационной трактовке управления карьерой, то это управление поступательным продвижением работника по служебной лестнице, связанным с изменением навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения по результатам трудовой деятельности работника. Не всегда карьера означает продвижение вверх по служебной лестнице, занятие более высокой в рамках организационной иерархии должности. Карьерой можно назвать и получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, материальных богатств, получение более высокой квалификации и т.п. (можно кратко упомянуть виды карьеры: вертикальная, горизонтальная, центростремительная, внутриорганизационная, межорганизационная). Понимание карьеры в личностном плане отражается в субъективно осознанных собственных суждениях работника о своем трудовом будущем, об ожидаемых путях самовыражения и удовлетворения трудом.

Двигателем мотивации карьеры выступают глубинные мотивы личности, детерминирующие желание иметь ту или иную работу или занимать определенную должность, обуславливающие стремление видеть и знать перспективу, конкретную цель своих трудовых усилий.

Наличие и осознание работником перспективы, конкретной цели оказывает мощнейшее влияние на мотивацию трудовой деятельности и в этом смысле именно управление карьерой выступает основным условием стимулирующего эффекта этих мер. Неопределенность будущего снижает мотивацию, порождаемую целеустремленностью: среди работников, для которых будущая перспектива не ясна (уволят с работы или нет, переведут в другой отдел или не переведут и т.д.), чаще наблюдается снижение производительности труда, активности и вообще желания работать. Сила стимулирования целями зависит от того, насколько ясно осознается человеком цель, смысл деятельности. Цель будет стимулировать человека только тогда, когда ее достижение имеет для него какой-то смысл. Бессмысленная работа не только снижает силу мотива, но и унижает достоинство человека.

Реальность достижения цели не только придает деятельности четкое направление, но и значительно увеличивает мотивацию к достижению этих целей. Близость цели, равно как и представление о конечных результатах деятельности, сильнее побуждают к достижению этой цели. Поэтому практика стимулирования в этом случае должна быть ориентирована на формирование непрерывной перспективы (" завтрашняя радость"), с возрастающими по трудности частными целями.

Руководителям любого иерархического уровня целесообразно ставить перед собой и своими подчиненными не только отдаленные, но и промежуточные, и близкие цели.

В то же время длительное ожидание, откладывание на неопределенный срок удовлетворения потребности часто приводит к «охлаждению» человека, к потере желания, интереса. Тот же эффект оказывает и неясность цели, ее неконкретность. Пример: желая почитать что-нибудь на сон грядущий, начинаем перебирать книги и в результате затянувшегося перебора вообще теряем интерес к чтению и отменяем свое намерение.

Таким образом, практика управления карьерой как мера организационного стимулирования труда должна быть ориентирована на то, что перспектива деятельности должна быть ясно осознанной, конкретной, достижимой (близкой), непрерывной, с постоянно возрастающими по трудности частными (промежуточными) целями, должна иметь смысл, давать представление об ожидаемых конечных результатах деятельности.

Этот вид оргстимулирования направлен на обеспечение приверженности работника интересам организации, повышение результативности труда, уменьшение текучести кадров, более полное раскрытие способностей человека, т.к. предоставляет материально и морально оправданную возможность трудиться в полную силу и создает условия для целесообразной, осмысленной трудовой деятельности, ориентированной на долгосрочную перспективу.

При разработке конкретных программ управления карьерой HR-специалист должен:

Оценить профессиональные, деловые и личные качества работника;

Оценить профессиональную пригодность работника;

Выработать направления профессионального и служебного роста;

Сформулировать условия продвижения (теоретическое образование, рост квалификации, наращивание опыта и т.д.).

В результате названных мер формируется мотивация к обучению, профессиональному развитию, обмену опытом, работник лучше осознает задачи своей деятельности и понимает необходимость добиться успеха на избранном поле деятельности. При этом работа в данной организации уже не рассматривает как временная, с ней связывается будущее, поскольку именно здесь предоставляется возможность удовлетворить свои амбиции в самом хорошем смысле этого слова.