Прийняття управлінських рішень з урахуванням критеріїв релевантності інформації

Рішення, які приймає управлінський персонал, можуть стосуватись як довгострокових перспектив розвитку підприємства, так і поточних проблем. Довгострокові (стратегічні) рішення пов’язані з досягненням цілей у віддаленому майбутньому і які потребують здійснення конкретних дій вже сьогодні або найближчим часом. Короткострокові (поточні, операційні) рішення пов’язані із використанням ресурсів у процесі поточної діяльності.

Прийняття рішення – це вибір з декількох альтернативних варіантів дій такого варіанту, який забезпечує досягнення поставленої мети якнайкращим чином.

Забезпечити прийняття правильного рішення може лише повна, своєчасна та неупереджена релевантна інформація, яка є корисною для конкретного випадку.

Роль бухгалтера у процесі підготовки рішення полягає у своєчасному забезпеченні менеджера достовірною і релевантною інформацією. Релевантна інформація – це така інформація, яка може вплинути на рішення менеджера. Таким чином, бухгалтер з облікових даних повинен відібрати тільки ту частину інформації, яка необхідна для прийняття конкретного рішення. Окрім того, дані повинні бути передані вчасно (тобто оперативно) і бути достовірними (не містити помилок, упереджених суджень тощо).

Використання нерелевантної інформації може призвести до таких наслідків:

1) прийняття помилкового рішення в результаті викривлення інформації, яка описує проблемну ситуацію, щодо якої слід прийняти рішення;

2) зниження оперативності та підвищення трудомісткості процесу прийняття рішення, тобто відсутнє викривлення інформації, хоча керівник отримує зайву інформацію, яка збільшує час прийняття рішення

Нерелевантні витрати – це витрати, що не залежать від ухвалення рішення.

В свою чергу, показники, на які прийняте рішення не впливатиме, вважаються нерелевантними та до уваги не беруться. Так, до нерелевантних витрат звичайно відносять:

― вичерпані витрати, які були понесені підприємством у минулому, до виникнення питання про прийняття нинішнього операційного рішення. Наприклад, величина балансової вартості обладнання не зміниться, хоч який би варіант майбутніх дій не обрало підприємство. Такі витрати вже не можна змінити, і вони не впливатимуть на майбутнє рішення;

― майбутні витрати, виникнення яких пов’язано з іншим рішенням, прийнятим у минулому. Подібні витрати можуть мати як грошовий, так і негрошовий характер, наприклад, проценти з отриманого кредиту, орендна плата, розподілені постійні виробничі витрати. Отже, ці витрати, хоч і виникнуть у майбутньому, проте їх значення завжди буде однаковим за будьякого обраного альтернативного варіанта. Релевантними такі витрати можуть стати лише за умови, що в подальшому вони призведуть до відтоку грошових коштів.

Очікувані (релевантні) витрати — це витрати, що можуть бути змінені внаслідок прийняття управлінських рішень, тобто майбутні витрати.

ознаки релевантності:

1) пов’язані з відповідною альтернативою і можуть вплинути на прийняття рішень, тобто для різних рішень релевантні дані будуть різні;

2) стосуються лише майбутнього, тобто їх можна уникнути при виборі однієї з альтернатив.

Прикладами релевантних витрат можуть бути:

а) майбутні маржинальні витрати;

б) прирості витрати – різниця між витратами різних варіантів дій. Їх ще називають “додаткові”, “диференціальні” або “інкрементні” витрати (differential costs, incremental costs);

в) альтернативні витрати (opportunity costs) – це втрачена вигода при виборі одного варіанту і відмові від іншого. Їх ще називають “вмінені” витрати.

Диференціальними називають такі витрати і доходи, які становлять різницю між альтернативними варіантами. Але термін “диференціальні витрати” не завжди має те ж значення, що і термін “змінні витрати”, хоч вони часто і співпадають. Диференціальні витрати можу включати і деякі статті постійних витрат.

Маржинальні витрати завжди співпадають з поняттям “змінні витрати”, а інколи – з поняттям “диференціальні витрати”. Терміни “приростні” та “релевантні” витрати звичайно означають те ж, що і “диференціальні витрати”.

Між повними і диференціальними витратами є три важливих відмінності:

1) повна собівартість – це сума всіх прямих та відповідної частки накладних витрат, що припадають на даний об’єкт калькулювання, а диференціальні витрати – це лише ті елементи собівартості, які є різними в різних варіантах;

2) інформація про повні витрати забезпечується безпосередньо обліком собівартості, який і створено для визначення таких витрат в системному порядку на документальній основі. Для збирання ж даних про диференціальні витрати спеціальної системи обліку на регулярній основі немає, а їх рівень визначається розрахунково шляхом аналізу ситуації, що може скластися при різних варіантах рішень;

3) система обліку повної собівартості збирає ї обробляє інформацію про минулі витрати, які вже понесені. Диференціальні витрати завжди відносяться до майбутнього і показують, якими можуть бути витрати при прийнятті того або іншого управлінського рішення.

Аналіз диференціальних витрат застосовують, як правило, при виборі альтернативного варіанту рішення.

Аналіз більшості проблем альтернативного вибору включає такі етапи:

1) визначення проблеми (постановка задачі);

2) відбір можливих варіантів вирішення даної проблеми;

3) вимірювання і оцінка кількісних наслідків для кожного варіанту;

4) виявлення та дослідження наслідків, які не можуть бути виміряні кількісно, їх оцінка відносно один одного та відносно тих наслідків, що виражені кількісно;

5) прийняття рішення.

Для об’єктивної оцінки варіантів рішення може виникнути потреба у додатковій інформації, одержання якої вимагає додаткових витрати, тому керівник повинен вирішити, що доцільніше: збирати додаткову інформацію, чи прийняти рішення на підставі наявних даних, виграючи у часі. У таких випадках керівнику не обійтися без інтуїції та використання власного досвіду.

При аналізі альтернативних варіантів треба мати на увазі, що не існує раз і назавжди визначеної методики порівняння диференціальних витрат різних варіантів. У кожному конкретному випадку виходять з наявної інформації та власного досвіду і аналітичних навичок.

При аналізі альтернативних варіантів необхідно враховувати і так звані можливі витрати, тобто суми втраченої вигоди у тих випадках, коли вибір одного варіанта зумовлює відмову від іншого (їх ще називають “витрати відмови”, “альтернативні витрати” або “вмінені витрати”). Вони не є витратами у прямому значенні цього терміну, але зумовлюють зменшення вигоди одного варіанта відносно другого, що необхідно враховувати у висновках.

Склад диференціальних витрат, відібраних для аналізу альтернативних варіантів, залежить від тривалості періоду, на який розраховане управлінське рішення. Якщо рішення операційні (тобто короткострокові), то диференціальні витрати можуть складатися лише з прямих витрат, але чим більший термін, на який розраховується використання варіанту, тим повніше буде перелік витрат, включених до розрахунку, а для довгострокових (капітальних) рішень необхідно враховувати повні витрати.