Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Этапы стратегического контроля




В общем виде процесс контроля в рамках предприятия включает следующие этапы:1) формирование системы параметров, которые контролируются;2) проведение контрольной оценки;3) принятие решений по результатам контроля На первом этапе контроля осуществляется выбор состава контролируемых параметров (стандартов) и определяются их фактически достигнутые значения Эта стадия контроля ю демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции планирования и контроля в рамках управленческой деятельности на предприятии Параметры, поддаются контролю выбирают непосредственно из целей планирования я При этом цели, которые могут использоваться в качестве стандартов для контроля, должны отвечать двум основным требованиеогам.

Во-первых, они должны использоваться только в определенных временных рамках, соответствующих периода разработки плана

Во-вторых, параметры контролируемых должны иметь количественное измерение В этом случае в процессе проведения контроля целесообразно использовать показатели результативности, которые характеризуют степень достиг Гненный планируемых целей Использование на практике таких показателей позволяет руководителям предприятия сопоставлять реально достигнутые результаты деятельности с запланированными Однако данная задача достаточно стекла дним, поскольку далеко не все цели функционирования и развития предприятия можно выразить количественно Достаточно легко определять показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, расх ать и тп, которые поддаются количественному измерению Вместе с тем некоторые цели функционирования и развития предприятия выразить количественно невозможно В этом случае целесообразно использовать косвенные показатели Так например, небольшое количество увольнений на предприятии может использоваться как показатель результативности при разработке стандартов в области удовлетворенности рабоі роботою. Однако опасность применения косвенных показателей заключается в том, что на них самих могут влиять совсем другие факторы, которые непосредственно не влияют на контролируемый параметр Так, например, незначительная а количество увольнений на предприятии может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее кризисное состояние экономики Иначе говоря, люди могут оставаться на данной работе не потому, что вон а их удовлетворяет, а потому, что им достаточно сложно или практически невозможно найти другую работу В этом случае очень важно научиться отделять случайные факторы от истинных причин того или иного я высшища.

Необходимо отметить, что невозможность выразить показатель результативности количественно не может и не должно служить оправданием не установление контрольного стандарта вообще Нельзя эффективно контролиро ваты без показателя результативности Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление \"по вдохновению\", фактически не является управлением, а представляет реакцию на ситуацию, которая вышла из-под кон тролпід контролю.



Как показывает опыт промышленно развитых стран Запада, ряд успешно функционирующих предприятий столкнулись с довольно сложными проблемами из-за того, что их руководство не успело установить показатели ре езультативности в таких областях, как социальная ответственность и организационная культур.

Особенно сложной для установления показателей результативности является инновационная сфера До попытки предложить подходы к измерению результативности в данной сфере деятельности оказались практически безуспиш ным Традиционными показателями, применяемыми в этой сфере деятельности, является количество патентов, публикации, отчетов и завершенных проектов Иначе говоря, они не дают ответа на вопрос: служат все эти патенты, публикации, проекты и т. п стремлению диверсифицировать деятельность предприятия или проникать на новые рынкиринки.

В последние годы на большинстве предприятий промышленно развитых стран широко распространенными показателями, используемыми в процессе контроля и оценки результата проведенных научных исследований и разр разработок, является \"достижение целей развития предприятия\" и \"процент работ, принятых и одобренных компанией\" Эти показатели в сочетании с показателями эффективности выполнения работ в определенной мере позволяют устанавливать, что НИОКР не только эффективна, но и полезна для предприятийисна для підприємства.



На втором этапе процесса контроля происходит сопоставление фактически достигнутых результатов деятельности предприятия в различных сферах с установленными контрольными стандартами На данном этапе процесса контроля руководство в предприятия должно отвечать на вопросы: насколько фактически достигнутые результаты деятельности предприятия соответствуют запланированным? штаба отклонения от контрольных стандартов Такого рода оценка может и должна быть основой для разработки программы мероприятий по корректировке плана развития предприятия Деятельность, осуществляемая на дан й стадии процесса контроля, является наиболее важной частью всей системы контроля Она должна заключаться в определении и оценке масштаба отклонений от контрольных стандартертів.

Вместе с тем необходимо отметить, что на данной стадии важное значение приобретает определение масштаба допустимых отклонений В случае когда избирается слишком большой масштаб отклонений, возникающие проблем мы могут приводить к весьма неблагоприятного для предприятия ситуаций И ??наоборот, в том случае, когда масштаб отклонения избирается слишком малым, то система контроля будет дезорганизовать работу пи дприемства и скорее препятствовать, чем способствовать достижению целей его развития Иначе говоря, в этом случае будет достигаться довольно высокая степень контроля, но процесс контроля будет дорогими и Неефе ктивного Типичным примером данного факта является такая ситуация при которой для принятия управленческого решения необходимо пройти через множество бюрократических инстанций Многие правительственные программы оказываются часто нее фективно в связи с тем, что значительная доля средств расходуется на управление ею и на обеспечение надлежащего контроля, а не на реализацию системы мероприятий программы Преимущества системы контроля должны перекрывать затраты на ее функционирование Расходы на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также с расх ат на оборудование, используемое для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с осуществлением контроля На предприятии, если прибыль, возникающая пр и осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль является неэкономичным и непроизводительныхуктивним.

Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения Содержание этого метода заключается в том, что система контроля дол инна срабатывать только при наличии заметных отклонений от контрольных стандартев.

Важным и достаточно сложным элементом второго этапа контроля является оценка (измерение) результатов деятельности, что позволит ответить на вопрос: насколько удалось соблюсти установленные стандарты? ю очередь, для проведения такой оценки необходимо сформировать соответствующую информационную базу, что довольно дорого.

Ключевую роль в обеспечении эффективности контроля играет передача и распространение информации Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников пи идприемства как контрольные стандарты, так и достигнутые результаты Такого рода информация должна быть точной и доводиться до работников предприятия в доступной и понятной форме, что позволит, в свою очередь, принимать обоснованные управленческие решения Иначе говоря, необходимо обеспечить эффективную связь между теми, кто устанавливает контрольные стандарты, и теми, кто должен их выполнять Большинство мая уднощив, которые могут возникнуть в процессе сбора и распространения контрольной информации, связаны преимущественно с различными коммуникационными проблемами В то время как часть данных собирается и обрабатывается с по мощью ЭВМ, большая часть информации должна будет обрабатываться человеком Вполне понятно, что присутствие человека в процессе контроля связана с возможными искажениями информации, на основе которой должны приниматься управленческие решения Искажение информации может сыграть исключительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки Наиболее характерным примером этого являются попытки оценки результат в работе управленческих работниковцівників.

Заключительным этапом второго этапа процесса контроля является оценка информации о полученных результатах Во многих случаях мерой такой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее Вместе м с тем в отдельных случаях управленческие работники могут и должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации При этом они должны принять во внимание риск и другие факторы, обуславливающих выбор того или иного управленческого решения Цель этой оценки состоит в том, чтобы принимать решение - необходимы определенные действия, и если да, то какиеякі?

Третий этап процесса контроля связан с выбором определенной линии поведения управленческого работника - ничего не предпринимать, устранить отклонение, возникших или просмотреть контрольные стандарты Выбор линии поведения управленческого работника, при которой не нужно ничего предпринимать, может осуществляться в том случае, если сопоставление фактически достигнутых результатов с контрольными стандартами свидетельствует о том, что поставл карманы цели достигаютсяя.

Вместе с тем в управленческой деятельности нельзя рассчитывать на то, что один раз, который состоялся, обязательно повторится Поэтому даже если система контроля показала, что в определенном аспекте дея сти предприятия все идет нормально, все равно необходимо продолжать контролировать и оценивать результаты роботи.

В том случае, когда имеет место отклонение фактически достигнутых результатов от запланированных, необходимо осуществлять корректировки уже принятых управленческих решений Содержание такого корректировки состоит в том в, чтобы выявить причины возникших отклонений и добиться возврату предприятия к намеченной стратегии развития Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутри шних факторов развития предприятия, совершенствования функций управления или технологических процессеів.

Следует подчеркнуть, что причиной возникающих отклонений от выбранной стратегии развития может стать как один фактор, так и сочетание нескольких факторов Вполне естественно, что управленческий работник прежде чем вы ыбрать определенную корректирующую действие должен оценить влияние всех возможных факторов и их взаимодействие Причем все подразделения предприятия так или иначе взаимосвязаны между собой, постольку любое существенное изменение в одн ом из них повлияет на предприятие в целом Вот почему управленческий работник должен сначала убедиться, что корректирующее действие, которое употребляется им, не создаст дополнительных трудностей, а поможет их ре ннню.

Однако далеко не все отклонения от контрольных стандартов следует устранять В отдельных случаях сами стандарты могут оказаться нереальными По этой причине контроль может указывать на необходимость пересмотра избранных контрольных стандартов Причем, как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра контрольных стандартов (в сторону повышения или понижения) может быть симптом ом возникающих или в процессе контроля, или в процессе планированияння.

30Бизнес-план как элемент стратегического планирования: структура, краткая характеристика разделов бизнес-плана.Бизнес-план является составной частью стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование —не тождественные понятия.Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения.Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще 2 относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций. В них идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку. Все три плана различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.Можно ответить, что связи процессов стратегического планирования, инновационного и инвестиционного мало изучены.К сожалению, в большинстве случаев эти понятия отождествляются. Наиболее перспективным можно считать тот, при котором планирование инноваций и инвестиций рассматриваются как процедура стратегического планирования. Посколькуи инновации, и инвестиции подразумевают долгосрочное вложение средств, и инновационные, и инвестиционные решенияв большинстве своем являются стратегическими решениями.Общедоступной формой представления отдельных элементов и направлений стратегического инвестиционного плана выступает бизнес-план. Бизнес-план — это самостоятельный документ, характеризуемый своими целями, задачами, структурой.Между бизнес-планом и стратегическим также существуют отличия:1. Стратегический план включает весь комплекс общих целей предприятия, а бизнес-план только одну, которая связанас созданием нового вида деятельности или развитием существующего.2. Стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие.3. Стратегический план — это планы с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается.4. Стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансирования, то есть для внешних инвесторов и кредиторов.5. В бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.Отличие от текущего плана социально-экономического развития предприятия бизнес-плана заключается в:1) структуре;2) он учитывает не только внутренние, но и внешние цели и условия организации;3) по целям: текущий план охватывает все аспекты деятельности организации за 1 год, а бизнес-план — только инвестиционные;4) по периоду действия: план социально-экономического развития составляется каждый год, а бизнес-план — когда требуется оценить и реализовать какое-то инвестиционное решение (0,5; 1; 1,5; 3; 5 лет).В сопоставлении с инновационным планом можно отметить, что научно-технические идеи инновационного планав инвестиционном плане расширяются и детализируются по организационным, маркетинговым и финансовым аспектам.По отношению к инвестиционному плану бизнес-план может выступать как документ, представляющий собой план разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта.Инвестиционный проект — это совокупность документов, характеризующих проект от его замысла до достижения заданных показателей эффективности и показывающий, как правило, прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационнуюи ликвидационную стадии его реализации. Стратегический инвестиционный план организации может включать несколько, связанных между собой или нет, инвестиционных проектов.Близким по сути к бизнес-плану выступает технико-эксплуатационное обоснование (ТЭО). ТЭО содержит предпроектную проработку инженерно- конструкторных, технологических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантови обоснование выбора конкретного способа осуществления проекта. Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то,что ТЭО — это специфический плановый документ для создания и развития крупных промышленных объектов. Особый акцент в нем сделан на производственно-техническую часть, в то время как рыночные проблемы остаются менее раскрытыми. ТЭО более узко в спектре охвата вопросов, чем бизнес-план, но более глубоко детализированов технико-производственном отношении. ТЭО предназначен для специалистов, бизнес-план — для широкого пользования.Существует множество определений бизнес-плана. Более полное отражение его назначения и целей можно показатьв следующей формулировке.Бизнес-план — основной документ, позволяющий детально изложить, обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или расширения действующего производства (услуги).Данное определение четко отражает главную цель бизнес-плана, состоящую в том, чтобы дать целостную системную оценку перспективности проекта, выработанного стратегического решения. Бизнес-план составляется для обоснований инвестиций при расширении действующего производства или создании нового продукта (услуги).Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными:— привлечение инвесторов;— привлечение партнеров;— определение степени реальности достижения намеченных результатов;— убеждение сотрудников компании в возможности достижения поставленных целей.Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, а именно:— обоснование экономической целесообразности инвестиционного решения в рамках выработанной стратегии предприятия;— оценка финансовых, материальных, трудовыхпроизводственных ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия;— определение источника и форм финансирования реализации выбранного стратегического решения;— подбор работников, способных реализовать данный план;— организация работ по реализации разработанного бизнес-плана. Назначение бизнес-плана можно рассматриватьв следующем:Бизнес-план служит обоснованием для предлагаемого бизнеса и оценки возможных результатов.Бизнес-план — неотъемлемый элемент стратегического планирования. Бизнес-план — выступает как средство для получения инвестиций. Бизнес-план — инструмент внутрифирменного планирования.Бизнес-план — реклама для предлагаемого бизнеса.общая структура бизнес-планаСтруктура бизнес-плана:1) титульный лист;2) аннотация;3) меморандум о конфиденциальности;4) оглавление;Затем его основные разделы.1) резюме;2) история бизнеса организации (описание отрасли);3) характеристика объекта бизнеса организации;4) анализ бизнес-среды организации;5) план маркетинга;6) производственный план;7) организационный план;8) финансовый план;9) оценка и страхование риска;10) приложения.Сразу же оговоримся, что данная структура бизнес-плана носит лишь рекомендательный характер и не претендует на роль образцовой. Перечень разделов и их содержание в каждом конкретном случае может дополняться или уточняться в зависимости от условий, в которых функционирует фирма.Перейдем теперь к детальному рассмотрению структуры бизнес-плана и содержания его разделов.

 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2018 год. (0.006 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал